新冠疫情前，朝九晚五在办公室工作是常态，灵活性十分有限。
如今，管理者已经认识到，许多员工可以随时随地高效工作。
办公室与远程相结合的混合模式，似乎是员工和管理者共同青睐的选择。
伦敦商学院教授林达·格拉顿认为，混合办公可以让我们的工作生活更有意义、更高效、更灵活。
富士通全球人力资源主管平松弘树（Hiroki Hiramatsu）能够准确说出，他是在哪一刻意识到混合办公将长期存在的。2020年2月下旬，一项内部调查显示，公司在日本的8万名员工中，有超过74%的人认为办公室是最佳工作场所。当时，长时间加班的办公文化非常普遍。
不到一个月后，疫情暴发，这些员工中的大多数人开始在家办公。他们很快便体会到了这种方式的好处。在后续调查中，只有15%的人表示办公室是最佳工作场所；30%的人认为最佳场所是家中，其余55%的人则倾向于家庭与办公室相结合的方式。这是一次深刻的转变。平松对我说：“我们不会再回去了。”
疫情发生以来，我与众多高管进行了广泛交流，探讨新冠肺炎疫情对其工作安排的影响。与平松一样，许多人将此视为一个千载难逢的机遇，可借助混合模式重塑工作方式，使我们的工作生活更有意义、更高效、更灵活。
人的诉求
如果领导者希望顺利完成这一转型，就必须做一件他们并不习惯的事情：在设计混合工作安排时，不仅要考虑制度层面的需求，还要关注个人的诉求。要妥善设计混合工作，必须从两个维度加以考量：地点与时间。
目前，地点维度最受关注。数以百万计的员工突然从受地点限制（在办公室工作）转变为不受地点限制（可在任何地方工作）。或许较少被注意到的是，许多人在时间维度上也发生了转变：从受时间限制（与他人同步工作）转变为不受时间限制（随时选择异步工作）。
在新冠肺炎疫情之前，朝九晚五在办公室工作是常态，灵活性十分有限。如今，管理者正认识到，许多员工可以随时随地高效工作，这就是混合模式。要实现这一点，管理者需要从四个不同的角度来思考这一挑战：
1. 工作和任务涉及哪些内容？
思考工作和任务时，首先要分别理解其生产力的关键驱动因素——精力、专注度、协调与合作。随后，再考虑这些驱动因素会如何受到时间和地点维度上工作安排变化的影响。我们可以通过将这一策略应用于四种不同的工作，来观察其效果：
战略规划师：专注度是该岗位生产力的关键驱动因素。最能促进专注的维度是时间，具体而言是异步时间。如果规划师不再受他人安排的日程约束，地点就变得不那么关键。他们可以在家办公，也可以在办公室办公。
团队经理：这里，生产力的关键驱动因素是协调。管理者需要与团队进行反馈沟通。最有可能促进这一点的维度同样是时间，但这里的时间需要是同步的。如果能够做到这一点，地点同样会变得不那么关键：管理者和员工可以在办公室或家中，通过Zoom等平台共同完成协调工作。
产品创新者：这里的关键驱动因素是合作。但重要的维度是地点。创新需要与同事和客户进行面对面的接触才能激发。这种合作在共享空间——办公室或创意中心——中得到最有效的培育。
营销经理：该岗位的生产力需要持续的精力。时间和地点都可以发挥作用。许多人发现，在家工作令人充满活力，因为他们无需通勤，可以抽出时间锻炼，也更容易保持健康饮食。但这种方式也可能让人感到孤立，从而妨碍合作。采用同步日程安排可以改善协调，但也可能意味着持续的沟通，从而打断专注。
为应对这些潜在的弊端，平松及其在富士通的团队致力于打造一个由多种空间构成的生态系统，他们称之为“无边界办公室”。这些空间可以采取多种形式：枢纽空间，用于最大化合作；卫星空间，用于促进协调；以及共享办公室，用于保障专注。
2. 您的员工会如何选择？
我们能否以最佳状态工作，很大程度上取决于个人偏好。因此，在设计混合工作时，应当考虑员工的偏好。设想两位战略规划师在同一家公司从事相同的工作，专注是影响绩效的关键驱动因素。其中一位名叫豪尔赫，今年40岁。他住得离公司有一段距离，家中配备了完善的办公设施，孩子白天都在学校——因此，当他能够在家工作时，最能专注。他更倾向于每周只到办公室通勤一到两次，与团队见面。
莉莉安的情况则截然不同。她28岁，住在市中心，与另外三人合租一套小公寓——因此，她无法在家长时间不受打扰地工作。为了专注，她更喜欢在离家较近的办公室工作。
“不公平感会损害生产力，加剧职业倦怠，并降低协作度与员工留存率。”
豪尔赫与莉莉安在另一方面也有所不同：在公司的任职年限。豪尔赫已在公司工作八年，并建立了强大的人脉网络，因此，办公室中的时间对其职业发展的重要性相对较低。莉莉安刚刚上任新职位，渴望获得指导与辅导——而这些活动需要在办公室中与他人共处。
如今，公司正为管理者提供简单的诊断调查工具，以便更好地了解个人偏好——例如，了解员工在哪些环境中最有活力，其家庭办公环境是否运转良好，以及他们在协作、协调和专注方面有哪些需求。
3. 工作如何完成？
要使混合办公取得成功，您需要重新考虑项目和工作流程。例如，管理豪尔赫和莉莉安的高管，不仅要考虑他们的偏好，还必须协调他们与团队其他成员的工作。
我观察到，高管们通常以两种方式应对这一挑战。一是随着员工转向灵活的工作安排，加强技术的应用，以协调各项活动。富士通使用一系列数字化工具，将其团队在时间和地点维度上试验不同工作安排时所开展的工作类型加以可视化。这使公司能够更好地评估个人和团队的工作量，分析远程工作条件，并确认工作预测。
其他公司正借此契机重新设计工作流程——而它们需要下大力气，力求首次就做对。我们“未来工作联盟”中的一家零售银行的领导层，通过提出三个关键问题，对工作流程进行了分析和重新设计：团队中是否有任何任务是冗余的？是否有任何任务可以实现自动化，或重新分配给团队以外的人员？我们能否为工作场所赋予新的用途？
4. 您是否将包容性与公平性纳入考量？
研究表明，不公平感会损害生产力，加剧职业倦怠，并降低协作度与员工留存率。过去，当公司开始尝试灵活的工作方式时，通常会让管理者根据具体情况临时推动这一进程。不同团队所享有的灵活程度各不相同，由此引发了不公平的指责。此外，许多员工的工作依赖于特定时间或地点，这使得混合工作安排难以实现，或远非最优。他们往往觉得自己受到了不公平的对待。
瑞典跨国公司爱立信的副总裁塞琳娜·米尔斯塔姆（Selina Millstam）在包容性方面做出了令人钦佩的工作。每一项新的工作安排都必须扎根于公司文化之中；其中的重要方面包括“敢于发声的环境”、“同理心”以及“合作与协作”。为此，米尔斯塔姆的团队组织员工参与为期72小时的线上“Jam”活动。
其中一场“Jam”活动为员工提供了一个平台，让他们讨论疫情期间的混合工作方式可能如何影响公司文化。来自132个国家的17,000多人参与了讨论，共发表了28,000条评论。这次活动帮助爱立信更细致地理解了在设计混合工作安排时需要考虑的问题。公司领导层意识到，应对不确定感与不公平感的最佳方式，是确保员工的声音得到倾听，并让他们明白，任何变革都不只是管理层的一时心血来潮。
那么，您如何推动企业迈向随时随地工作的模式？首先，明确关键的工作和任务，分别确定其生产力与绩效的驱动因素，考虑哪些安排最有利于这些因素，并让员工参与这一过程。
最后，请您自问：新的混合工作安排是否支持企业的价值观与文化？请认真审视：您是否为未来打下了一个基础，让公司中的每一位成员都能从中感受到投入、公平、鼓舞与意义？这就是您面临的挑战，也是您的重大机遇。
