决策者必须在规划和战略制定中从短期视角转向长期视角；在气候变化、社会不平等和技术风险等全球挑战日益复杂的时代，这一点至关重要。
前瞻思维是一项至关重要的能力，组织必须加以培育，以预见未来情景并应对多重危机。
全球系统相互关联程度不断加深，多重危机日益凸显，这要求加强全球合作并制定更有力的危机管理战略。
“我们需要在决策过程中系统地关注子孙后代，并提升战略前瞻能力和风险分析水平，”联合国秘书长安东尼奥·古特雷斯表示。
我们正目睹技术、社会转型和信息交流以前所未有的速度加快发展，重塑人际互动和人们的期待。这种快速演变挑战着传统机构和个人的适应能力。
包括经济、贸易结构、政治机构和政策在内的全球系统，正变得更加相互关联、更加复杂。这种复杂性使预测结果愈发困难，也令决策过程更加复杂。
全球化和数字技术显著加深了全球议题之间的相互关联，使区域问题升级为全球危机。经济衰退、虚假信息、网络攻击和疫情如今都会在全球范围内产生连锁影响。
健康、金融、政治和环境领域相互关联的危机同时出现，这种现象被称为“多重危机”，它还会叠加并放大各类单独危机的影响。这一现象挑战了传统的危机管理方式，也凸显了采取综合解决方案的必要性。
相互关联程度加深和多重危机的出现，要求加强全球合作并制定更有力的危机管理战略，以缓解被放大的风险，并建立推动未来走向理想状态的框架。
长远愿景
在此背景下，决策者自然倾向于着眼短期，以维护现有机构和权力结构。这种短期导向削弱了应对气候变化、社会不平等和技术风险等缓慢演变却至关重要的挑战的能力。
决策者日益认识到，他们基于过去情形积累的经验，已不再足够 应对当前环境，甚至可能对未来产生反作用。
领导者必须制定新的工具和框架，以管理日益复杂且难以预测的系统所带来的风险。他们必须防范可能造成不可逆后果的结构性风险，同时把握新兴机遇。
转向更加长远的思考，有助于将对话引向共同愿景和潜在协同效应。以短期为导向的对话往往陷入有输有赢的零和博弈，而以未来为导向的对话更有可能将关注点转向协同与合作。
鼓励转向长期思维，有助于社会更好地为未来挑战做好准备，推动更可持续、更公平的增长。对于解决短期政策通常忽视的缓慢积累、逐渐显现的问题，这一转变至关重要。
组织和政府日益认识到需要发展前瞻能力。培养这类能力需要对领导者进行前瞻方法培训、提升分析工具，并将前瞻实践融入组织文化、流程和治理结构。
我们乐见人们日益重视前瞻思维，但也发现，大多数组织在这方面的进展非常缓慢。与我们交流的前瞻实践者指出，最突出的问题之一是资源不足，且高层管理者关注不够——哥本哈根未来研究所即将发布的关于前瞻思维在组织中作用的白皮书也揭示了这一问题。
拥有专门前瞻资源、原本被认为成熟度最高的组织，也存在这种看法。
采用前瞻思维
加快提升前瞻成熟度并增强长期导向，或许是确保全球合作成功应对当前挑战的最关键因素之一。这将使我们更加了解新出现的问题，并认识到，只有积极主动、携手应对这些问题，我们才能更好地应对未来挑战。
哥本哈根未来研究所于1969年作为独立智库成立，旨在提升前瞻成熟度。该所设有联合国教科文组织“预见型领导力与未来能力教席”，因此我们对这一主题可以谈得更多。不过，对于希望加快提升前瞻成熟度的组织，以下是三项关键建议：
1. 以利益相关方为中心的长期愿景
基于对未来潜在情形的全面分析，制定清晰的长期愿景，确保关键决策者、员工和公民都能充分理解。围绕未来情形和愿景展开对话，有助于开始构想一个有别于当下的未来。
根据我们最近发布的《未来晴雨表》，73%的丹麦人认为政界人士目光过于短浅，75%的人担心长期问题永远无法解决。
研究表明，设想自己年老时的情景，可以增强一个人为获得更大的未来收益而放弃即时满足的意愿。同样，花时间思考长远未来，也会增强人们为长期愿景牺牲短期收益的意愿。
2. 转变组织思维模式
在组织内培育面向未来的理念，以不同于看待过去的思维方式看待未来。我们的经验源自过去，我们接触到的数据也都是历史数据。组织往往试图利用特定数据和专业知识预测未来，但这未必能促成恰当的对话。
要让机构、系统和组织面向未来并具备韧性，需要参与其中，并对“可能的”未来、“合理的”未来和“理想的”未来进行系统分析。
3. 将前瞻思维作为一门学科
前瞻思维是一门学科，应当被视为学科。丹麦科学家尼尔斯·玻尔曾有一句名言：“预测很难，尤其是预测未来。”
真正的前瞻思维并非预测，而是探索潜在的未来。它通过结构化的跨学科思考，理解不同领域和驱动因素之间复杂的相互联系，并采用根据目的量身设计的系统方法开展。
开展前瞻工作需要专门的资源和能力，就像战略、创新、风险管理、经济分析、文化研究、人类学研究、心理学研究等领域一样。
因此，为了实现可持续的未来，在当今快速演变的世界中，拥抱长期前瞻思维不仅是一种选择，更是一种必要。
