生きがい 是一个日语词，大致意为“存在的理由”。
在一个由追求进步主导的世界里，这一古老理念可以帮助领导者采取更注重价值观的方式。
践行生きがい理念的组织能够增强员工忠诚度和投资者信心。
谈到领导风格，过去十年间，企业领导的风向标以惊人的速度来回摆动，部分原因是科技带来的变革性影响。过去，权威型领导模式占据主导，高管要求员工忠诚，长期任职，而且往往很少把时间花在对自己最重要的议题上。如今，这种旧式领导风格已被一种新的价值观驱动型模式取代，其重点是通过倾听而非一味讲话、吸取经验并分享，来赢得追随者、营造归属感。
真诚是当今领导者不可或缺的特质
如今的员工，尤其是较年轻的员工，对领导者的期望高得多：他们不仅要求领导者真诚并勇于负责，也认为尊重必须靠赢得，而不是理所当然地给予。最重要的是，他们一眼就能识破虚伪；只要领导者稍有不真诚的迹象，他们就敢于指出。
我们的研究证实了这种期望变化的幅度。我们分析了200家公司在两个五年期间内的首席执行官离职情况：2011年至2016年，以及2016年至2021年。两段时期的离职总数相对稳定，分别为150人和155人；但后一时期，非财务因素导致的非自愿离职人数增加了五倍。这表明，首席执行官越来越容易因漠视有害的企业文化，或未能处理员工不负社会责任的行为等问题而被免职。
生きがい有助于领导者明确并践行组织真正的宗旨
领导者面临的压力日益增大，需要找到令人信服的方式来激活企业宗旨，并实现预期成果。近几个月来，我们多次谈到“选择一个宗旨转向点”。这一理念根植于日本文化，生きがい与之十分相似， 最早出现于日本平安时代（794—1185年）。在西方世界，它没有直接对应的概念，至少无法用一个词准确概括。它源自iki，意为“活着”或“生命”；以及gai，意为“益处”或“价值”。生きがい最初被视为一种帮助个人找到人生宗旨和存在理由、从而获得充实感的方式。但领导者也可以将其原则应用于更大规模，使其运营的组织受益：找出一个契合点，让他们的热情和才能与世界所需且愿意付费的事物相交汇。
那么，生きがい能教我们如何经营组织？如今，许多公司都在聚焦宗旨，努力界定并传达自身存在的理由。但能将宗旨转化为切实行动的公司较少：这种“宗旨落差”指的是组织所言与利益相关者认为其所行之间的脱节。
将古老哲学付诸当下实践
对当今的领导者而言，生きがい的最大价值不只是保住工作，更在于做好自己的工作。为此，领导者需要赋能并调动公司各个层级的人员，从组织中层——他们可能因变革而蒙受最大损失——一直到每一位员工，确保他们感受到自己的存在、得到支持并受到鼓舞。
这种做法不应止于员工，也应延伸到产品层面。例如，领导者若能重塑全球供应链，在气候积极型产品和定价等方面提升循环性与可持续性，就能更好地把握可持续性的价格弹性：人们愿意为气候积极型产品支付溢价；同时，还能加深包括投资者在内的利益相关者的忠诚度。
生きがい关乎做自己热爱的事、把事情做好，并只专注于那些我们有能力掌控的事。在支离破碎的现代世界里，生きがい为我们提供了一种有力的方式，打破我们筑起的高墙，不再把个人价值观与驱动组织运转的价值观割裂开来；帮助组织找到宗旨，并将其转化为有意义的行动，让利益相关者看见、感受到并理解。
人的力量：最可再生的能源
至关重要的是，生きがい让组织有机会停下脚步、反思并重新审视真正的宗旨，而不是不惜一切代价追求进步。公司是有生命、不断成长的有机体，其宗旨也会随发展而演变。要蓬勃发展，组织需要平衡与适度，而非当今社会的两极分化、本土主义、部落主义和民族主义所带来的分裂。
能够帮助组织实现这种平衡的领导者，将更有条件唤起那份赋予组织最初存在理由的宗旨感与喜悦感。一旦他们成功调动员工的能量——世界上最可再生的能源——便能持续受益于这股力量，使员工保持投入、积极进取，最重要的是，感到快乐。
