由于年轻人进入劳动力市场的人数减少以及退休趋势的变化，全球劳动力正在老龄化。
在未来十年，全球将有1.5亿个工作岗位转向55岁以上的员工，这需要更好的融合机制和计划。
组织应认识到劳动力的这些变化，通过按年龄留用和招聘员工、为年长员工提供再培训，并尊重他们独特的优势。
全球劳动力与人口一同老龄化，这已不是什么秘密。进入劳动力市场的年轻人减少，部分原因是生育率下降，部分原因是受教育年限延长。
根据经合组织（OECD）数据，长期以来提前退休的趋势正在缓慢逆转。例如，英国先是统一男女退休年龄（女性从60岁、男性从65岁），随后将两者都提高到66岁，并计划未来进一步提高。在日本，在近期将退休年龄从60岁提高到61岁、并计划在以后年份继续提高之前，政府一直难以推动将官方退休年龄提高，因此企业往往通过在60岁时让员工离职，再以新合同（通常降低薪酬）重新聘用他们来解决这一问题。
到2030年，将有约1.5亿名年长员工增加
在七国集团（G7）国家，到2031年，55岁及以上的员工将超过劳动力的25%，比2011年高出近10个百分点。日本是极端案例：到2031年，日本55岁及以上的员工将接近劳动力的40%。根据盖洛普（Gallup）的数据，41%的美国员工预计将在65岁后继续工作。三十年前，这一比例为12%。即使是新冠疫情高峰期间“大辞职”潮中退休人数激增，如今看来也更像是“大休假”，只是长期趋势中的一个波动，而且重新回到劳动力市场的退休人员比例高于2019年2月。
这一问题不仅限于发达市场。中国65岁及以上的老年人口将在2050年前翻一番。巴西55岁以上员工的比例正在攀升至十几的中段水平。全球范围内，到本十年末，约有1.5亿个工作岗位将转向55岁及以上的员工。这与美国整个劳动人口相差不远。
尽管出现了这种转变，但组织很少会实施计划，将年长员工纳入其人才体系。在一项全球雇主2020年调查中，AARP发现，已承诺实施此类计划的企业不到4%，另有27%的企业表示未来“非常有可能”探索这一路径。
好消息是，凭借合适的工具和思维方式，老龄化的劳动力可以帮助雇主弥补人才缺口，并创造高质量的工作岗位，将年长员工的技能转化为竞争优势。有一项有说服力的经合组织研究得出结论认为，年龄多元化的企业员工流动率更低，生产率高于基准水平。虽然这未必能说服所有人，但我们或许还可以补充一点：如果您的企业条件允许，为年长员工设立岗位，似乎也是正确的做法。
在讨论“如何做”之前，我们先来认识三项挑战：
并非所有工作在年龄多元化方面都是平等的。人们很容易想象一位学者或一位店铺迎宾员工作到七十多岁的样子，但很难想象屋顶修理工或送货面包车司机也这样。
并非所有职业转换都能快速或轻松完成。在做了30年会计师之后，很少有人能转而成为研究科学家。
并非所有年长员工都一样。他们的工作动机各不相同，因此我们不能假定年长员工只符合某一种特征。
世界经济论坛在推动将年长人群纳入劳动力方面正在开展哪些工作？
年长员工的原型
在我们持续开展的员工动机研究项目中（《未来的工作：更加人性化，而非更少》和《职场女性与人才之战》），我们听取了19个国家超过4万名员工的意见，涵盖各个经济部门、收入群体、教育背景、年龄段和工作类型，了解他们是什么促使自己工作，以及什么帮助他们在工作中茁壮成长。
这项研究最引人注目的发现是，几乎我们所有人都属于六种员工原型之一，这些原型反映了我们在工作中不同的动机（请参加我们的测验，看看您属于哪一种）。
以原型的视角来看，年长年龄段的人中工匠型和奉献型的人明显更多。工匠型员工主要受精进技艺的驱动，他们希望从事自己感兴趣的工作，并重视自主性。对奉献型员工而言，工作意味着服务。当他们看到自己的行动为他人的生活带来积极影响时，会感到有所回报。
赋能年长员工的三个步骤
通过了解年长员工的动机，无论是个体层面还是更普遍的层面，企业都可以通过设计来实现成功。
该方法聚焦于三个明确的步骤：
1）留用和招聘年长员工，了解是什么促使他们在工作中投入；
2）再培训他们，以满足您未来10年的能力需求；并且
3）尊重他们的优势，并让他们发挥所长。
第一步：留用和招聘
在60岁之前，发达市场的普通员工主要受良好薪酬的驱动，根据Bain的研究，。平均数往往具有误导性，但在这一点上并非如此。在几乎所有发达市场中，良好薪酬在各类原型中都是首要优先事项。
大约到60岁时会出现一个转折点。有意义的工作成为排名第一的工作属性，自主性和灵活性的重要性也显著提升。
工作中对自主性和灵活性日益增长的需求，往往体现为努力掌控工作时间。与一代人之前相比，如今有更多年长员工表示，他们计划为退休做准备而减少工作时间。
向减少工时过渡可以通过兼职、自主创业或自由职业来实现。我们的研究显示，与职业中期人群相比，55岁及以上年龄段中以这些形式就业的人数显著增加。
第二步：再培训
年长员工对学习和成长的重视程度出人意料地低。在55岁及以上人群中，仅有3%的人将学习列为首要动力，而18至24岁人群的这一比例为8%。一些人认为自己已经具备胜任工作的能力，55至64岁人群中有29%表示不需要新技能。然而，该年龄段中有22%的人表示需要更多的科技技能。
诚然，年长员工获邀参加培训计划的次数少于年轻同事，但至少在美国，超过一半的年长员工每年都获得培训机会。
员工和雇主都需要转变对再培训的看法。年长员工如果缺乏成长型思维，可能会使他们在延长雇佣方面成为较弱的候选人。但企业需要设计出有吸引力的计划。
当培训有助于加快年长员工追求有趣工作的进程时，他们便有参与的动力。鼓励主管也可以成为年长员工（以及各年龄段员工）参与的重要动力。
第三步：尊重他们的优势
年长员工往往对雇主更忠诚，对工作以及总体生活的满意度也更高。
奉献型员工乐于指导他人，工匠型员工则为周围的人设定高标准的技艺要求。为年长员工提供空间，让他们把独特的价值带入职场，可以为所有人强化企业文化。
投资于年龄多元化
令人不安的事实是，与年龄相关的职场歧视普遍存在。
人口现实迟早会打破这种观念。届时，那些投资于招聘、再培训并尊重年长员工优势的企业，不仅将解决部分人才缺口问题，还将打造出比现在更具生产力、更均衡、更多元、也更忠诚的员工队伍。
