⦁ 交易并非零和博弈。
⦁ 卖方应根据其对新所有者提升企业价值能力的判断来选择买方。
⦁ 让买卖双方都能从交易中获益，能够带来诸多好处
多年以后，如果考古学家发现报道当今火热交易环境的报纸标题，可能会误以为那是一场赛马。A公司占据领先位置；B公司领跑；C公司可能正在迎头赶上。比赛结束时，只有一位赢家，输家却有许多。
事实上，许多交易撮合者就是这样看待交易的：我们赢得交易，其他人都输了。这种非赢即输的思维深深植根于金融业的交易文化，尤其是在私募股权领域。管理者承受着巨大压力，必须部署由捐赠基金、基金会和养老基金投资者托付给他们的资本。
但支付最高价格从来都不是企业未来成功的最佳指标。换言之，买方是否“赢得”交易，几乎无法确保其最终为投资者带来预期回报；更不用说那些关乎公司长期成功的广泛利益相关方，从客户、供应商到员工，以及企业运营所在社区的居民。
这种高度压缩且机会主义的交易体系所形成的激励结构，带来了若干结构性挑战。卖方受到激励，会把并购视为甩掉亟待修复业务的手段，而不是亲自承担修复重任。他们往往限制并精心筛选向买方披露的信息；如果日后出现负面意外，他们早已脱身。
另一方面，买方倾向于选择更清晰或更简单的企业，因为信息不完整所带来的风险较小。这些流程无助于建立信任。因此，面临最大挑战且情况最复杂的公司——往往是缺乏关注、最能从新的所有权结构中获益的资产——很难完成交易。
许多企业所有者把公司发展到一定的成功阶段后，才意识到，要实现更高水平的盈利增长，还需要额外的战略和运营支持，以及资本。
这些公司面临着广泛挑战，包括人才和平台拓展问题、融资渠道和创新障碍。在许多情况下，只要能调动适当资源，这些挑战就蕴含着创造巨大价值的机会。无论所有权归谁，如果一个体系不鼓励投资于解决这些挑战，就很难实现价值最大化。
但事情不必如此。不妨考虑以下做法：不要把交易当作零和博弈，而应将其视为机会，让最了解公司、投入最深的人围绕共同愿景携手合作。
从根本上说，企业及其所有关键利益相关方的成功，取决于买方扩大整体价值的能力，即使面临继任问题、技术颠覆和市场增长放缓等逆风与障碍，亦是如此。
如果交易结构旨在最大化这一成果，会怎样？卖方保留企业的重要权益。在尽职调查过程中，他们坦诚说明企业面临的挑战。他们根据对新所有者提升企业价值能力的判断来选择买方，而不仅仅看价值如何分配。交易完成后，他们也会切实参与创造价值的长期工作。换言之，交易成功时，人人都是赢家。
当然，这并不意味着买卖双方不必承担赢得交易、推动利润增长或优化财务价值的责任。在过去十年中，CD&R部署的资本有60%投向了“合作伙伴关系”交易，在这些交易中，该公司与卖方共同持有企业。我们认为，让买卖双方都能从交易中获益，可带来诸多好处：
⦁ 首先，尽职调查会更加透明、更加协作。毕竟，买卖双方将共同拥有企业，也共同对其负责。
⦁ 其次，采用这种方式开展合作，买卖双方有更多时间确认彼此的技能、经验和人脉能够互补，并为投资论点或增长计划增添价值。
⦁ 第三，较低的杠杆水平有助于形成更有利的风险状况。卖方按照交易条款将部分所得款项重新投资于公司时，完成这类交易通常所需的杠杆较少；
⦁ 第四，严格的尽职调查流程意味着，买方更有可能为一项对双方都有利的报价支付公平且往往更高的价格，而且对这一价格更有信心；这通常高于短期拍卖流程所能实现的价格。
这些合作伙伴关系交易表明，当卖方——无论是企业、家族还是创始人——在意买方是谁时，可能形成有利的互动局面。这一切始于信任，而信任以透明、可信和诚信为支撑。展望2020年及以后，市场不确定性将进一步增加，因此应采用协作式交易方式，让企业所有者向他们信赖的可靠合作伙伴寻求帮助。
