新冠疫情对工作生活的影响，促使许多员工进行了一场“深刻反思”。
喜悦差距——员工期待在工作中体验喜悦的程度与实际体验之间的差异——正在扩大。
要让员工在工作中感受到喜悦，领导者必须聚焦使命、员工和赞赏。
今年早些时候，世界大型企业联合会发布了其2022年首席执行官调查结果。调查要求领导者指出来年最大的商业挑战。结果显示，不到40%的首席执行官认为自己已做好充分准备，应对与通胀、经济衰退、网络安全、供应链中断或气候变化等挑战相关的重大危机，更不用说同时应对所有这些挑战了。这种看法凸显了增强组织韧性以及组织核心——员工韧性的迫切需求。但我们是否已经不堪重负？
近年来，我们都亲身经历了新冠疫情带来的冲击与动荡。但疫情也促使许多人停下脚步，从最根本的层面重新审视自己的工作生活。这并非“大离职”，而实际上是一场“深刻反思”。我们究竟从工作中得到了什么？职场中真正让我们感到喜悦的是什么？
即使在新冠疫情肆虐之前，职场中的喜悦与公正就已是尚未释放的人才活力源泉。如果我们一生中有超过三分之一的时间在工作——与我们花在睡眠上的时间相同——那么，坚持要求职场及其影响所及的社区拥有喜悦，不应成为不可妥协的底线吗？
喜悦差距真实存在，而且正在扩大
这类外部驱动的问题或许适时成为组织变革的催化剂，但有关职场营造喜悦最佳实践的研究表明，企业的实质性转变早已持续了一段时间。这一转变的动力很大程度上来自员工和利益相关者自身。
早在2018年，也就是疫情成为全球议题之前，科尔尼开展了一项调查，以更深入地探讨职场喜悦问题。调查考察了来自美洲、欧洲、中东和非洲以及亚太地区的500多名高管和员工的职场体验。受访者的回答显示，近90%的人期待在工作中体验到相当程度的喜悦，但实际体验到喜悦的只有37%。这表明职场中存在明显的“喜悦差距”。
三年后的2021年，我们再次开展了这项调查——这一次是在全球疫情的背景下——喜悦差距进一步扩大，从53%增至61%。
虽然这一喜悦差距令人担忧，但也为组织及其领导者采取积极行动创造了一些独特机会。受疫情部分影响，社会公正、多元化和性别平等等议题已成为领导者和员工共同的首要关切。身处一个忽视重要广泛议题、只关注财务成功的组织，显然难以在职场中带来喜悦。
在工作中营造喜悦：使命、员工与赞赏
那么，领导者可以做些什么，为职场喜悦奠定坚实基础？我们谈的是文化变革——这是一项持续不断的工作——但你现在就可以采取一些具体行动，开启营造喜悦的旅程。希望在组织内真正创造更多喜悦的领导者，可以聚焦以下三个方面：
1）使命
组织的使命 与员工在此工作的喜悦感密不可分，因此要把这种联系讲清楚。使命应尽可能简单：组织内每个人都必须知晓并理解它。在此基础上，你便能充分运用使命与工作喜悦的合力，推动包容性、可持续发展、生产力、归属感和盟友支持等方面的发展。
此外，企业使命要产生最大影响，还要让它与个人相关：帮助团队成员认识到，他们的努力每天都在影响哪些人。这可以通过帮助客户实现，也可以通过支持内部利益相关者，并赋能他们践行组织使命来实现。
2）员工
疫情期间出现的压力、忧虑和恐惧意味着，人们比以往任何时候都更需要社会联结，因此要在团队中营造融洽互动和乐趣。
一个快速做法是重新审视（并取消）会议。居家办公让人们少了与同事的闲聊和眼神交流，许多会议因此变成了被动参与的活动。试着加入互动环节：组建真正以学徒制为基础的团队，一起完成任务——可以面对面，也可以采用混合模式——抓住小机会，哪怕时间很短，也能增进整体融洽关系和一对一联系。
3）赞赏
人们理应、也需要因自己的工作和对组织发挥的重要作用而得到认可。要通过定期、有针对性的赞赏肯定他们的努力，确保他们获得认可。
仅仅对一大群人表示赞赏，甚至在全公司“员工大会”上这样做，显得空洞而且不够。应进一步寻找更个性化的方式，赞赏个人和小团队。每周向同事和你所管理的员工表达具体、真诚的赞赏。
世界经济论坛如何在职场推动平等？
《未来就业报告》2023年报告发现，接受调查的公司中有75%预计将在未来五年采用人工智能、大数据和云技术。
新经济与社会中心为领导者提供平台，分享有关新技术应用及其成效，以及劳动力使用这些技术的准备情况的见解。我们的工作包括围绕增长、就业、技能、公平和风险形成见解并开展对话。
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性别平等：自2006年以来，我们每年衡量101个经济体的性别平等现状及其演变，帮助决策者确定最有效的政策，缩小性别差距。在智利，我们帮助建立了性别平等加速器，惠及728,000名女性，并使参与企业的性别差距缩小了37%。
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作为商业领袖，我们花很多时间思考成功，却较少思考如何将成功背后的使命融入其中。在工作中营造喜悦，是一种可再生的强大力量。如果我们将其作为组织的优先事项，在职场中加以培育，作为领导者，我们就能更好地释放员工的活力与韧性，充分发挥他们的人类潜能，改善业务绩效。
