我管理规模庞大、结构复杂且分布于全球各地的团队已有15年多，很多时候会忘记，对新手来说，团队管理可能有多复杂、多令人畏惧。本文让我有机会退后一步，分享一些建议，帮助首次担任人员管理工作的经理打造更出色、更稳固、绩效更高的团队。
什么是团队？
在讨论策略之前，先确保我们对相关概念的理解一致。团队是：
“一群拥有完成某项任务、工作或项目所需的互补技能的人。团队成员之间高度相互依赖，共同分担自我管理的权限与责任，对集体绩效负责，并朝着共同目标和共享奖励努力。当强烈的相互承诺产生协同效应时，团队便不再只是人员的集合，其绩效也会超过各成员个人绩效之和。” http://www.businessdictionary.com/definition/team.html
与普遍看法相反，大多数员工其实更喜欢团队合作（而不是单打独斗）。团队协作能带来归属感，也确实能让工作更令人满足。
打造强大且设计合理的团队，其中一项好处是团队可以自主运作。经过恰当的设计、准备和培训，团队便能作为一个自主实体开展工作，交付优质成果、自行衡量绩效，并不断推动自身改进。
许多组织把领导职务视为技术绩效出色的奖励，但这是个错误。出色的绩效应通过认可、金钱或股权奖励来肯定。这种错误做法常常导致人们因在专业领域取得技术成就而被提拔为经理，而不是因为他们展现出领导素质。事实上，优秀经理首先应具备领导技能。优秀领导者应让团队拥有所需的技术技能，而经理则负责辅导、建设和引导团队。
两类团队
团队有两类，了解它们之间的区别很重要。第一类是项目团队，为临时项目组建，项目结束后便解散。虽然应当投入精力打造高绩效团队，但既然知道这个团队之后会解散，就不必花太多时间去熟悉成员。投入恰到好处的时间，确保团队交付符合预期质量的成果，然后继续推进。
第二类是工作团队，即为长期协作而组建的团队（往往持续数年）。大多数公司都在内部组建这种团队，你应当把时间和精力投入到这里。如果设计得当并得到悉心照料和培育，这类团队带来的回报最大。
首次担任经理所需的技能
首次担任经理时应具备哪些技能？最简单地说，应关注与持续改进的计划—执行—检查—处理循环相对应的4项特质。这5项技能是：
规划——清晰制定制胜方案并传达该方案的能力
组织——围绕计划组织团队的能力
培养——培养团队成员并确保他们能够按计划交付成果的能力
监控——制定监控准则并评估绩效的能力
领导技能
除了上述4项核心技能，卓有成效的经理还必须展现具体的领导技能。这些技能读起来似乎简单，但要找到同时具备上述4项技能和以下领导技能的人，确实很难：
具备积极倾听的能力
能够将组织更大的目标转化为团队可实现的具体目标（解释团队如何为组织总体目标作出贡献颇为复杂，除非具备商业思维，否则很难掌握这项技能）
乐于接受建设性的批评（所有领导者，尤其是人员经理，都必须真心愿意听取上司、同事和员工的批评）
坚持传达核心信息（管理团队就像开车一样，必须不断调整，才能让团队保持正轨。有时这会让人觉得领导者反复无常，因此经理必须能够在应对企业内部种种障碍的同时，始终坚持传达核心信息）
以身作则，恪守道德规范（作为经理，你的道德观或伦理操守绝不能受到质疑。你必须被视为道德的标杆，并坚持最高的伦理标准）
公正行事（奖励良好绩效，并对不良绩效采取行动）
人们期待经理发挥领导作用，同时也具备足够的专业知识，能在必要时介入并作出“明智判断”。
新任经理必须克服的问题
多年来，我辅导和培养过几十位新任经理，发现他们反复遇到一些常见障碍。以下是你可能会遇到的一些最常见障碍。
不情愿的经理——我问新任经理的第一个问题，就是他们为什么想要晋升。有些人会坦诚回答，另一些人则会试图回避真正的动机。最理想的情况是，新晋经理把这视为职业生涯的下一步。最糟糕的情况是，新经理并不想要这个职位或承担相应责任，只是认为这是加薪的唯一途径。你必须不断追问，直到得到自己确信准确的答案，然后帮助此人培养所需的信念、技能和处事方式。
拒绝分享权力——许多新任经理把晋升视为终于能当老大的机会。事实上，绩效最高的团队由愿意分享权力、也愿意分享决策权的领导者管理。许多新晋经理很难接受这样一个事实：团队会作出影响其职业生涯的决定。
不了解团队的真正职责——经理必须代表组织高层向团队说明情况，并解释团队在整个企业格局中的位置。每个团队都希望感到自己很重要，但有时要解释团队如何为整体作出贡献并不容易。这是商业头脑不够灵活的经理常常面临的挑战。他们自己也不理解，因此无法向团队解释（这无异于自找麻烦）。如果不能在此传达一个“好的”信息，团队就可能失去积极性，变得毫无用处。团队必须了解自己如何融入公司的整体计划，并据此设定目标。
任职的前180天
无论你是新任经理、总监还是副总裁，在任职的前180天都必须完成一些工作，以最大限度地提高成功的机会。
赢得支持——经理必须赢得领导层的支持，并尽可能争取更高层级的支持。必须让高级管理层相信你是这份工作的合适人选、你组建了合适的团队，而且你的策略正确。这很难做到，也是许多经理、总监和副总裁失败的地方。
带着目标引领团队——了解团队存在的原因，然后让团队成员认同这一愿景。团队需要一个明确的目标，让成员能够理解并相信。
谨慎选择——我宁愿聘用态度合适但技能较弱的人，也不愿聘用技能高超但态度不佳的人。如果你接手的是现有团队，可以利用最初几个月整顿团队。
结语
这里讲的内容既不是什么高深科学，也谈不上革命性创新，但这类建议通常本就如此。对于经验丰富的高管而言，我所谈的大多数内容都是常识；但对于第一次被推到聚光灯下的人来说，未必如此。
希望有人能从这些信息中受益，并以此为基础，成长为一位出色的未来领导者。
经 LinkedIn
作者：Edward Kiledjian 是庞巴迪航空公司的首席信息安全官。
图片：2014年2月26日，一名工作人员抵达伦敦金丝雀码头商业区的办公室。路透社/Eddie Keogh
