一种被称为“小步胜利模式”的新方法，在减少导致企业员工队伍性别不平等的偏见方面初见成效。
该方法着眼于向管理者和员工普及偏见知识；找出企业在招聘、晋升或其他评估实践中可能出现性别偏见的环节；并与企业领导者合作开发工具，以可衡量的方式减少偏见和不平等。
斯坦福大学克莱曼性别研究所所长谢莉·科雷尔在《性别与社会》期刊中介绍了这一方法。过去三年间，她和团队与多家科技公司合作试行该方法，并发现效果良好。
科雷尔写道：“我们可以合理预期，在任何一个具体案例中实现的改变都将是有限的、不完美的，也不全面。一步一个脚印，我相信这些小小的胜利将引领我们实现更大的目标，也就是推动组织转型。”
刻板印象与偏见
过去30年来，研究表明，人们对男性和女性能力及行为方式的刻板印象，会导致人们对两性作出不同评价，尤其是在评估标准含糊不清时。这种偏见使女性在职场处于不利地位，她们获得聘用和晋升的比例低于男性。
女性通常面临更高的门槛，需要比男性提供更多证据才能被视为胜任。此外，即使人们认为一名女性有能力，也常常会觉得她不那么讨人喜欢；这种关联并不适用于男性。
基于这些研究，近年来许多企业投入资源，减少导致性别失衡的各类偏见。最常见的两种做法是开展无意识偏见培训，以及将招聘和员工评估方法规范化，使其依据与成就相关的标准。
科雷尔表示，尽管这两种做法有助于企业促进多元化，但并非完整的解决方案。
科雷尔表示，无意识偏见培训很重要，有助于改善招聘和晋升决策中的短期行为，但其效果会随时间减弱，而且可能令掌权者感到受威胁，反而导致偏见增多，而非减少。
招聘和晋升的正式程序也并非完全奏效。例如，科雷尔写道，消防部门过去曾将身高作为筛选申请者的标准。尽管身高是客观指标，这项要求却会排除比男性更多的女性，而且一个人的身高与其履行消防员工作职责的能力并无直接关系。
科雷尔写道：“偏见培训可能适得其反，加剧偏见；决策者也可能滥用正式程序，更糟的是，程序设计本身可能就带有性别偏见。尽管存在这些局限，我认为，开展关于刻板印象和偏见的教育，以及规范评估流程，是实现可持续改变的两个关键基石。”
从小处着手
科雷尔认为，尽管单独采用这两种做法都未能完全奏效，但可以将二者结合起来，同时衡量组织内部渐进的小幅改变。
在这一模式下，企业会为员工提供偏见培训，专家则会分析企业的各项流程，了解偏见可能从哪些环节悄然渗入。随后，专家将与企业管理者合作，制定更完善的流程或工具，予以实施，并评估它们带来了哪些变化。
整个过程着眼于制定客观的绩效核查清单及其他工具，以消除模糊之处，并减少使用者带入偏见的可能性。
科雷尔写道：“要实现可持续改变，我们需要将改变的着眼点从个体决策者转向组织流程。”
过去三年间，作为斯坦福大学女性领导力发展中心项目的一部分，科雷尔和团队在多家公司试行了这一模式。他们发现，这些公司的性别不平等状况有了可衡量的改善。
例如，科雷尔表示，在美国西部一家中型科技公司，她的研究发现，采用新的员工评分表后，管理者讨论员工时较少谈论其个性，而更多关注其工作表现。采用新评分表之前，此类讨论中的评价有14%批评女性“过于强势”，有8%批评男性“过于软弱”。一年后，新评分表全面推行，这两个比例分别降至0%和1%。
科雷尔说：“小步胜利的做法能让人们看到成效，也能让他们每天做一件小事。这些小小的胜利会逐渐累积，成为推动更大改变的基石。”
科雷尔表示，过去三年间，她遇到许多致力于推动职场平等的管理者和领导者，这令她深受鼓舞。她说，彻底减少偏见和不平等需要很长时间，但她仍感到乐观。
科雷尔说：“看到这么多人真心希望营造更具包容性的环境，令人鼓舞。这些公司本没有义务向我们这些研究人员敞开大门。我怎么强调与他们合作并评估其数据有多么宝贵都不为过。”
