世界经济论坛的《全球性别差距报告》表明，在企业和政府中实现领导层性别平等，是解决家庭、社会和经济中更广泛性别差距的关键抓手。
研究表明，能否获得赞助人，是女性在企业界晋升的一大关键障碍。
在Band of Sisters这一系列文章的第二篇中，我们探讨赞助人的价值，包括他们是谁、为何对女性职业发展至关重要，以及更多女性如何获得赞助人的支持。
在我们多年来攀登企业阶梯的过程中，Band of Sisters的女性高管团队积累了不少经验。我们都已晋升至企业高层管理团队和董事会，并深知自己的成功离不开他人的帮助。
是的，我们都曾遇到过出色的导师，他们在我们成长的道路上给予建议、指导并解答疑问。但在我们亲身经历的诸多教训中，我们最希望能够向年轻时的自己传授的，是赞助的理念，因为赞助人是任何职业发展的强大助推力。
懂得如何吸引并赢得赞助人，对职业成功至关重要。如果更多女性意识到这一点，且更多男性领导者能够积极考虑他们所赞助人选的多样性，便有助于缩小高级领导层之间的竞争差距。
为什么获得赞助人如此关键？
导师与赞助人之间存在显著差异，这也是女性尽管在企业入门级岗位上投入大量精力，却仍难以晋升至高级领导职位的原因之一。这一差异可以用一个词概括：权力。
导师可以提供睿智的建议，成为职业选择的倾诉对象，并给予情感和个人成长方面的支持，但他们未必身处决策场合，无法决定谁能获得晋升或挑战性任务。
相比之下，赞助人可以推荐他人晋升，为其能力背书，推动某人担任领导职务，并对招聘和晋升拥有最终的决定权。虽然男性和女性都有导师，但研究显示，男性比女性更有可能拥有赞助人。
女性获得赞助的机会较少，原因之一可能在于组织高层目前缺乏女性领导者。如果男性和女性在寻求指导时都自然倾向于选择与自己相似的人，女性便更难进入权力结构。研究还表明，掌权的男性领导者往往对女性友善并给予鼓励，却常常未能成为女性敢于直言的赞助人。若没有赞助人，女性便会被挡在领导力培养通道之外。
如果把企业界比作一场体育比赛，导师就像帮你做好准备的教练，而赞助人则是让你上场的主教练。导师与你交流，赞助人则为你发声。如果没有人为你发声，你就只能待在场边。
别指望像好莱坞爱情片那样的剧情
一旦意识到赞助的重要性，识别潜在赞助人其实并不难，只需观察企业内部权力与影响力的流向即可。通常，顺着“资金流向”去看就很容易发现。如果你刚加入一家公司，应有意识地去了解决策是如何做出的，以及谁能影响决策者的意见。你所在部门的资深同事可能成为潜在赞助人，但跨部门寻找合作职能中有影响力的人士，同样可能大有裨益。
获得赞助人则是另一番完全不同的局面。
赞助人带来的感受是怎样的？Crane Stationery前总裁兼首席执行官Katie Lacey在我们的书中这样说道：《你应该多笑笑》，“我离开百事公司后加入了ESPN，在那里我为一位全力支持我的领导工作。他确保我参加正确的会议，安排我加入行业委员会以提升知名度，还为我争取到了公司年度规划流程中一个非常有分量的角色。”
这类支持是如何获得的？与导师关系不同，它并非你可以主动请求，或凭借融洽的交谈就能确保获得的。更重要的是，你不能指望自己的工作不言自明。
研究证实，女性往往不太擅长自我推销，并担心因显得过于有野心而遭遇针对女性的双重标准。然而，要获得优质的赞助人，被指导者必须被“看见”。当潜在赞助人注意到你的工作时，要抓住机会跟进，进一步深入交流。如果你发现某人天生擅长发掘和赞助人才，不妨尝试加入其团队或与其合作，主动结识对方，并让对方看到你的工作成果。
最后，不要把善意误认为赞助。赞助人未必是你所期待的那种人。Lori Marcus说道，她是前首席高管，现任董事会成员兼高管教练：“这并不像好莱坞爱情片。赞助人不会搂着你的肩膀，正式把你收入羽翼之下。回过头看，我最大的赞助人都是那些让我觉得难以共事的人。他们对我步步紧逼，而我当时没有意识到的是，他们也在把我往上拉。”
如果把企业界比作一场体育比赛，导师就像帮你做好准备的教练，而赞助人则是让你上场的主教练。
Angelique Bellmer Krembs，Band of Sisters联合创始人
“教练树”的遗产
我们知道，许多居于高位的领导者怀有良好的初衷，相信在组织的各个层级推进多元化的力量。然而，问题在于，最有效的赞助关系似乎仍然是“镜像”模式：即一位向上攀登的男性在人群中发现一位年轻的、让他想起年轻时自己的男性后辈，并将其提拔出来。而当这些关系需要重新构建时，难度就大得多了。
不妨以美国职业橄榄球大联盟的主教练为例进行类比。每年超级碗前后，我们都能看到关于主教练的报道，以及他们成功赞助进入其他球队领导岗位的所有门徒，这些人被称为他们的“教练树”。这体现了橄榄球领域领导者成功的一个明确标准：他们不仅应当赢得比赛，还应当让其教练团队中的人才取得成功。
企业领导者应当从其“教练树”遗产的角度重新思考赞助，并自问：我所赞助的是否是多元化的群体？如果不是，我该如何主动寻找那些与我不同、却同样值得培养的人才？
对组织而言，这项努力应当是系统性的，组织需要自问：如何确保关于导师和赞助多元化人才的期望是明确的？女性获得赞助的比例应当与男性相同，这一点不应有任何疑义。
对于个人领导者和组织而言，有意识地推行赞助，可以显著改变女性在领导岗位上的处境。作为一种遗产，能被这样铭记，实属美事。
