许多企业已设立配额，以改善性别多元化。
企业在入门级岗位上的人员构成更加多元，但必须努力在公司晋升阶梯的更高层级保持这种多元化。
归根结底，如果不改变企业文化，就不可能实现性别多元化。
如果人员配置和领导层调整能够改善贵公司的经营业绩55%，并提高股本回报率35%呢？
近期两项研究得出结论，董事会和管理层中更高的性别多元化能带来这样的成果。
其他研究得出的数字虽略有不同，但明确的结论是，企业领导层实现性别多元化不仅是正确之举，也有利于业务发展。问题不在于是否要推动更大的多元化，而在于如何实现。
许多欧洲国家已对企业董事会中的女性代表比例实行硬性或软性配额。加利福尼亚州最近也采取了类似做法，其他州则正在审议相关立法。如下方图表所示，配额提高了董事会的多元化程度，但也有可能成为上限而非底线。然而，董事会多元化程度的提高并未延伸至高层管理岗位，在那里显然更难设定量化目标。
配额或许能迅速提高董事会中的女性代表比例，但配额本身无法消除阻碍许多女性最初在公司晋升阶梯上步步上升的障碍。我们需要更广泛、更全面的做法。
最近，美国众议院的共和党人和民主党人在没有大张旗鼓宣传的情况下，展示了更好的做法可能是什么样子。众议院通过了一项两党共同支持的法案，并得到商界支持，重点要求披露董事会和高管人员的多元化情况。该法案还要求制定实现更大多元化的最佳实践。简而言之，这是一种以投入为重点、同时披露结果的做法，旨在推动问责。
这项立法尚未正式成为法律，相关研究也仍待开展，但这种做法有助于企业领导层关注高层管理人员和董事人才输送渠道的多元化。理想情况下，这应涵盖整个企业，从最初招聘一直延伸到首席执行官的遴选。
麦肯锡近期的一项研究考察了律师事务所从初级律师到董事会成员共七个职位的人才输送渠道。在初级、中级和高级律师级别实现的多元化程度，在接下来的两个层级显著下降：非股权合伙人，以及法律顾问和股权合伙人。其他行业也存在类似趋势。组织中段女性人才输送渠道受阻，意味着可晋升至最高管理层并最终进入公司董事会的女性人数减少。
要提高高层的多元化程度，企业必须回答以下问题：
1. 我们最初招聘的员工队伍是否具备多元性？
2. 我们最初实现的多元化是否在晋升过程中某个环节有所减弱？如果是，原因是什么？
大学毕业生中女性比例上升，加上具体的招聘目标，帮助许多企业打造了更多元化的入门级员工队伍。企业在新员工招聘中实现多元化后，重要的是保持这一成果。其中一个关键要素是员工支持和福利。
近年来，提供带薪育儿假的美国企业数量有所增加，但目前这一比例仍只有40%。从员工角度看，情况更不理想：民间劳动力中仅有17%能够享受带薪家庭假。扩大带薪假的覆盖范围，是帮助女性尤其是女性留在岗位上并继续职业发展的关键一步。然而，仅有合适的政策并不足以缩小差距。高管必须营造一种氛围，让男女员工都能安心享受家庭假福利，并由高层推动员工实际使用这项福利。否则，女性使用这项福利可能要以未来的职业晋升为代价。
即使企业领导层把带薪假政策各方面都安排妥当，如果未来晋升取决于诸如在办公室“露面时间”这样的因素，很可能会惩罚那些投入同样多工时、但需要灵活安排在办公室外工作的母亲。同样，调动岗位或派驻海外等经常纳入晋升考量的其他因素，也可能对女性造成不成比例的影响。
挑战不止于福利和晋升相关的正式政策，还涉及企业文化。有效的业务管理需要同事间的合作与信任。贵公司的合作与信任是如何建立的？如果依靠人们常说的下班后社交活动，就很容易看出这会如何使女性处于不利地位。但同样有可能的是，旨在帮助女性发展的项目无意中将她们孤立起来，妨碍她们建立对成功至关重要的广泛内部关系。
对任何组织而言，企业文化都是最难经营好的方面之一。在一家企业奏效的策略，在另一家未必奏效，但如果文化建设不到位，几乎不可能实现更大的性别多元化。归根结底，强有力的企业文化会认可每位员工的优势和才干，确保人人都能充分发挥作用、作出最大贡献，并为企业和员工创造双赢局面。
归根结底，要提高领导层的性别多元化程度，企业领导层必须关注整个员工人才输送渠道，并认识到晋升阶梯的每个层级可能面临不同问题。尽管这种做法比配额的快速补救方案更难实施，但毫无疑问，它更有可能既推动多元化，也改善业务表现。
