2015年至2025年间，女性在高级领导层中的比例略有上升，但自2022年以来，高管层和董事会的性别平等进展已陷入停滞。
随着组织应对人工智能、经济不确定性和人口结构变化，企业面临挑战，需要拓宽领导力发展路径并提升相关能力，以打造更具韧性的领导团队。
五位领导者分享了看法，并一致认为，实现性别平等的关键在于重塑领导力体系。
过去十年，推动领导层性别平衡取得了切实但有限的进展。2015年至2025年，女性在高级领导层中的比例上升了2.8个百分点，达到高管职位的24.6%和董事会席位的29.3%。
然而，自2022年以来，即便是这有限的增长势头也已停滞：新聘高管中的女性比例陷入停滞，董事会任命数量有所下降，而女性在那些最能可靠地通往高层的职位中仍占比不足。
问题不在于缺少合格的女性。一份新的世界经济论坛洞察报告借助领英经济图谱研究院关于高级领导层的数据，以及亿康先达关于董事会代表性的数据，指出了一个更深层的问题：识别、培养和分配领导机会的体系，未能跟上当今劳动力队伍和商业需求的变化。
在组织面临巨大压力、必须应对技术颠覆、经济波动和人口变化之际，充分调动现有人才资源是一项战略优势和竞争优势。
本辑收录的商业界和学术界领导者与专家，来自不同领域，却得出了一个共同结论：要取得进展，关键不在于培养个别女性，而在于重塑领导力机制——包括继任体系、支持与提携、晋升标准、进入人才输送岗位的机会，以及对这些机制进行治理的问责结构。
对企业而言，机遇显而易见：重塑领导潜力的识别、支持与晋升方式，才能更好地打造未来十年所需的韧性、创新能力和面向未来的领导团队。
Henadi Al Saleh，Agility Global 首席执行官
我们的责任是建立相应体系，既认识到许多女性所面临的现实，也为她们创造成长、拓展视野和发展领导力的路径。
领导层实现性别平等，本质上是一个生态系统层面的挑战。令人鼓舞的是，生态系统能够改变。政府、企业和技术都可以发挥作用，加快进展。
根据最新的《全球性别差距报告》，全球教育程度差距已缩小逾95%。然而，经济参与和机会方面的差距可能还需要135年才能消除。挑战已不再是人才问题，而在于获取机会的渠道，以及塑造这些渠道的体系。
这些体系的影响远不止职场。女性仍承担着不成比例的无偿家庭责任，而她们获得资本、人脉、支持与提携以及领导机会的渠道仍不均衡。
当政府、企业和机构围绕共同目标协同行动时，进展就能显著加快。海湾地区提供了一个重要范例。
阿联酋和沙特阿拉伯等国已将女性经济参与纳入更广泛的目标之中，包括人力资本发展、经济多元化和国家竞争力。在相对较短的时间内，这一做法已带来显著进展。
技术可能成为下一个重要催化因素。人工智能有望以前所未有的规模普及人们获取知识、专业技能、创业资源和机会的渠道。
与此同时，人工智能也带来真实风险。研究表明，在某些行业，女性可能受到人工智能驱动的颠覆性变革的影响尤为严重。组织如何管理这一转型，将有助于塑造未来数十年的劳动力参与情况和领导人才梯队。
企业也发挥着关键作用。在我们的各项业务中，我们看到才干出众的女性每天都在不同职能、地区和运营公司中取得成果。我们的责任是建立相应体系，既认识到许多女性所面临的现实，也为她们创造成长、拓展视野和发展领导力的路径。
取得最大进展的组织和经济体，将是那些构建生态系统、让人才不论性别都能充分发展的组织和经济体。在竞争日益激烈的世界中，推动女性参与和担任领导职务，不仅是社会责任，也是经济需要。
Sue Duke，领英欧洲、中东和非洲及拉丁美洲地区董事总经理、全球公共政策副总裁
近期领导层性别平衡进展停滞，应当敲响警钟。
近期领导层性别平衡进展停滞，应当敲响警钟。领英的数据表明，过去十年间，女性代表性虽持续缓慢提升（这段时期仅上升了2.8个百分点），但即便如此缓慢的增长势头，自2022年以来也已停滞。
决定谁能晋升至最高层职位的体系并未发生根本变化。当经济环境变得更加严峻或组织优先事项发生转变时，进展很快就会显露出脆弱性。
打破这一局面，需要从根本上改变识别、培养和晋升领导人才的方式。高级职位的获取机会往往仍受传统职业路径和狭隘的领导经验定义所左右。这些体系未能充分体现当今劳动力队伍中人才的广度。
在经济发生深刻转型的当下，这一点尤为重要。随着人工智能（AI）重塑工作岗位、技能和商业模式，组织和经济体承受不起让人才被排除在外的代价。
这意味着要采用更注重技能的方式，运用数据识别障碍和机遇，拓宽晋升领导岗位的路径，并建立更加公平的晋升流程。
未来十年取得成功的组织，将是那些充分释放劳动力队伍潜力的组织。无数研究表明，让更多女性担任领导职务有益于经济体的竞争力、生产率和创新能力；而此时此刻，这三者正是我们都不可或缺的。现在就该采取行动。
Christiana Riley，桑坦德银行美国业务首席执行官兼总裁
长期以来，许多讨论都聚焦于女性应当如何改变自己才能晋升。这些建议或许有价值，但要实现持久进展，领导者必须创造有利于成功的条件。
根据世界经济论坛最新的报告，女性占全球劳动力的41.7%，但在高层管理职位中仅占29.6%。问题不在于缺少有能力的女性领导者，而在于确保她们能够继续走在通往领导岗位的道路上。
多年来的研究已揭示女性面临的障碍。支持与提携、提高能见度以及获得能决定职业发展的机会有多重要，早已广为人知。问题在于，这些认识是否已转化为行动。
必须创造更多通往机会的路径，领导者也必须为此承担责任，主动打开这些通道。
长期以来，许多讨论都聚焦于女性应当如何改变自己才能晋升。这些建议或许有价值，但要实现持久进展，领导者必须创造有利于成功的条件。
这意味着为具有挑战性的任务打开大门，拓宽跨职能工作经历的机会，并在高潜力女性职业生涯的关键阶段积极支持和提携她们。这也意味着，当有才干的女性不在场时，要为她们发声，并在领导层、晋升和继任规划讨论中有意识地提出她们的名字。
缩小差距所需的工具已经具备。当前的挑战在于落实。当领导者有意识地为所有人创造机会时，组织就能建立更强大的领导人才梯队，增强韧性，并为构建更具包容性的经济作出贡献。
Satyajeet Thakur，亿康先达合伙人
企业必须从一味加大努力转向更加聪明地行动。
企业必须从一味加大努力转向更加聪明地行动。重点应从一心提升性别多元化，转向更加重视采用一流的包容性实践。
例如，配额和目标有助于推动进展，但也可能引发其他身份群体的抵触，有时还会削弱人们对任命正当性的认同。
一刀切的方法往往行不通。各地和各区域的情况差异很大，真正的进展取决于立足当地实际、自下而上形成并适应文化与制度条件的解决方案。简言之，企业必须根据各国的实际情况采取行动，而不是只看公司总部希望当地达到什么状况。
良好的初衷并不缺乏。然而，无意识偏见仍在影响领导潜力的识别和晋升方式，而大多数组织在消除偏见方面投入不足。
通过减轻偏见、开展结构化评估、有意识地校准标准并拓宽对领导岗位准备度的定义，将公平融入选拔流程，有助于在整个候选人才库中更稳定地发掘人才。
与此同时，实践中的细微调整也能产生巨大影响。让女性领导者参与面试小组和高管搜寻团队，并规定每个领导岗位的面试候选名单中至少有一位女性领导者，都已通过统计数据证明能够带来更好的结果。
下一阶段性别多元化的突破将由此而来：采用减轻偏见的最佳实践，因地制宜，并通过明智且经统计验证的微干预措施升级选拔实践。
Ginka Toegel，洛桑国际管理发展学院（IMD）组织行为与领导力教授
继任流程往往像是根据历史数据训练的算法。但反复选择熟悉的人选并非中立策略，而是一种系统性风险。
许多领导者私下支持性别平衡。然而，每当出现影响重大的任命时，他们都会等别人先承担支持非传统候选人所带来的风险。没有任何一次单独决策会让船沉没，但每个人都在不停地凿一个小洞。
问题在于，太多决定职业走向的决策仍然非正式、不透明，因此也无人问责。
继任流程往往像是根据历史数据训练的算法。但反复选择熟悉的人选并非中立策略，而是一种系统性风险。所需的转变是，将性别平衡从人力资源报告的边缘议题，提升为企业风险治理的核心议题。
应从人才输送岗位入手，这些岗位是领导力的隐形货币：盈亏管理职位、转型任务、并购整合、业务扭转、董事会历练和有影响力的支持者。这些都是晋升高层的敲门砖。
组织应像管理资本一样严格管理这些岗位的获取机会。追踪谁获得了能加快职业发展的机会，并在职位空缺出现之前审查继任候选名单。
询问高层领导者的，不应只是他们指导谁，还要问他们愿意主动拿谁的声誉作担保。将支持与提携纳入高管的职位说明，并将其与绩效评估、晋升和奖励挂钩。
组织会衡量自己重视的事。现在是时候以管理金融资本的同等严谨态度，审视职业资本的流动了。因为衡量什么，就会推动什么；奖励什么，就会重复什么。
