尽管多年来性别平等取得了进展，企业高层的女性代表性仍存在显著差距。
在导致当前令人失望现状的一系列复杂因素中，男性化的领导蓝图尤为突出，是一个关键问题。
配额制以及因企业而异的包容性人事政策等成功干预措施，旨在实现结构性变革，而非“修正女性”。
全球范围内，促进领导层性别多元化已取得进展。然而，这些进展存在一些需要注意的局限。
LinkedIn数据显示，女性在高管层职位中的占比平均降至25%，而初级职位中的占比为46%。尽管过去八年中，女性获聘进入领导职位的比例一直以每年约1%的速度稳步上升，但我们近期观察到这一比例出现下降，世界经济论坛的《全球性别差距报告》也曾指出这一点。全球性别差距报告。
进展主要来自外部压力和个人努力，而非体系本身的改变。如今，某种倦怠情绪已悄然滋生。虽然性别平等的目标仍然遥远，但那些已经打破旧常态（即董事会中只有男性）的企业，正逐渐接受董事会中有一位女性的新常态。但也仅此一位。
女性高管在其职位上的任期也往往较短。数据显示，在德国，男性高管的平均任期为6年11个月，而女性高管的平均任期仅为3年2个月。造成这一差异的主要原因在于，女性董事会成员中从外部引进者的比例过高，她们缺乏非正式的知识和人脉，并且更多任职于人力资源等风险较高、跨职能的部门，这两方面都与无论性别如何的较短任期相关。
社会期望正在影响女性进入高管董事会以及在其中任职的机会。例如，Herminia Ibarra任教于INSEAD指出，企业仍更倾向于让男性去扭转业绩不佳的部门，或负责新设部门。因此，女性往往无法获得真正具有挑战性、能够积累经验并助力晋升的工作机会。
自我定型也可能在女性不知情（或并未自觉）的情况下阻碍其发展，例如，使她们认为自己不是领导公司的最佳人选。缺乏足够且具有吸引力的榜样，进一步加固了这一信心障碍：大型上市公司的领导者几乎无一例外都是男性。
此外，女性缺乏人脉网络。人们往往与有较多共同点的人建立联系，而女性更倾向于将个人社交圈与职业人脉区分开来。
男性化蓝图的影响
这些因素都在董事会层面的差距中发挥了作用，但还存在另一个更为隐蔽、影响更深远的问题：我们仍然以男性化蓝图来衡量一切。
男性化的领导蓝图指一套传统上与领导角色相关、并被归因于男性气质的特征、行为和期望，例如坚定果断、决策力、竞争力和自信，这些特质在领导角色中一直备受重视和强调。这在一定程度上也是由于，从历史上看，许多文化中的领导职位主要由男性担任。
尽管人们已经接受女性进入高管董事会，但她们仍被视为“特殊”的存在。一位女性高管在Egon Zehnder与FGS Global的调查中表示：“这还远远算不上正常。”
担任高层管理职位的女性面临结构性更高的期望，必须证明自己比男性同事更出色。大量研究表明，女性往往需要在能力与受欢迎程度之间做出权衡。从社会学角度看，女性违背了对典型女性行为的社会期望，而这与我们认为履行典型男性职位所需的品质相冲突。
这一效应在媒体报道中的性别刻板印象中得到体现，并被进一步放大。当编辑团队采访男性董事会成员时，职业层面的内容往往占据中心位置。相比之下，在采访女性高管时，家庭、童年经历或外表等私人事务更常被提及。情感分析还表明，一旦当事人为公众所熟知，女性相关的媒体报道通常比男性更快转为负面。此外，当女性失败时，她很少被当作个案报道，而往往被视为所有女性群体的代表。
“总是说‘这个女人失败了’，”Egon Zehnder与FGS Global报告中的一位女性高管表示，“却从不说‘又一家企业未能成功融入女性’。”
即便在企业传播中也能发现刻板印象。BCG与慕尼黑工业大学（TUM）合作开展的一项研究BCG与TUM合作显示，在有关管理层变动的新闻稿中，领导力和商业技能更多被归因于男性管理者，而女性管理者的技能则主要被提及于人才与项目管理方面。
此外，女性也会主动决定不续签合同，例如，因为她们不愿忍受政治手段，或者不愿为某些代价买单，比如无法成为自己所期望的家长。由于声望对她们而言往往不那么重要，她们更倾向于选择抽身离开。
实现高层性别平等的干预措施
当前，有两类干预措施旨在实现职场性别平等：一类旨在提升女性的抱负，另一类则试图为女性提供担任这些职位所需的能力。尽管这些举措总体上出发点良好，但它们往往以（并强化）人们对女性所欠缺之处的刻板印象为基础。
因此，干预的重点必须转向社会和企业。由于消除思想偏见难度很大，我们需要改变女性人才所处的结构、组织环境和文化。
消除体系中的偏见，需要依靠结构性的国家层面干预措施（例如配额制），以及由投入其中的企业领导者（包括首席执行官和董事会主席）推动的、因企业而异的DEI（多元、公平与包容）计划，通过示范并激励包容性领导来实现。这些措施需要理解并应对女性在推进职业发展过程中面临的所有个人、组织和社会层面的挑战，并覆盖员工职业生命周期的每一个阶段。
企业高层的构成以及所展现的领导行为，无论是否具有包容性，都会为组织定下基调，并对内部及外部的现有员工和潜在未来员工产生信号效应。它们传递出一个信息：对女性人才而言，什么是可以实现的和/或是值得追求的。
是时候挑战那些根本性的因素了，主要是信念体系和非正式评价，它们一直不利于女性高管的任命或任期。真正的文化变革意味着从根本上重新思考，并学习新的行为模式——而这要从每个人自身开始。
