尽管2008年开始的美国经济下行对我们许多人而言是一段黑暗时期，但也带来了一线曙光——创新型初创企业的崛起。爱彼迎和优步等公司通过打造共享经济重写了商业规则，并在此过程中颠覆了诸多僵化的行业。此外，它们几乎在每个行业都带来了一个新的热门流行语：数字化颠覆。
作为对整个行业被彻底颠覆的回应，老牌行业领袖——即“老派势力”——正试图抢先颠覆自身，以避免被“优步化”。现在，你或许会说，它们规模太大、官僚主义严重、结构复杂，且变革迟缓。确实，过去这一假设大体正确。看看柯达便知。这一标志性的全球品牌过度依赖冲印市场的丰厚利润，尽管早期拥有技术领先优势，却错失了数码摄影的机会。然而，经济学人智库 的研究似乎表明情况已经改变——57%的高管表示，他们感受到的更大压力来自现有企业带来的数字化颠覆，而非初创企业。
或许，在这个数字化颠覆的时代，具有前瞻眼光的老牌企业将率先通过抢先颠覆来颠覆自身。何不尝试？据 埃森哲测算，未来五年内，随着数字经济的兴起，将有14.2万亿美元的新增收入面临争夺。
为何现有行业领袖应抢先颠覆自身
初创企业赖以奠基的同样的技术突破（例如云解决方案、智能手机和物联网），正日益被老牌企业采纳。要做到这一点，这些企业必须转变思维，从内部培育初创企业文化。在这种情况下，拥抱数字化颠覆能为盈利与稳定扫清道路，而这两项因素不仅对生存至关重要，对未来的繁荣同样关键。
在各行各业，这类业务转型正在发生。有时，它由行业颠覆引发；然而，在大多数情况下，这些企业正寻求主动引领创新。更令人振奋的是，那些机遇几乎唾手可得的企业。
尽管如此，老牌企业必须决定是否以及如何抓住数字化颠覆带来的机遇。在我看来，它们有三种选择：
1. 对现有营收来源故步自封
选择这一路径的企业，其核心业务已直接或间接受到数字化颠覆的冲击。遗憾的是，它们意识到这一现实时已为时过晚，如今正急于重回行业顶端。我的评估是，这类企业需要组织内部具备极强的纪律性才能成功，而鉴于它们已经错失良机，这可能不太现实！
以租车行业为例。一次近期出差途中，我想提前还车，因为我将整日陷于酒店的会议之中。幸运的是（至少我当时这么以为），附近有一个租车网点。经过30分钟的电话沟通，我得知这家租车公司想对我提前三天、在距机场仅几英里的酒店网点还车收取高出300%的费用。这让我想到，大多数租车商业模式是多么陈旧，且以资产为中心（而非以客户为中心）。试想，如果它们能够创新，将会带来多少可能性！
考虑到大多数老牌租车公司的车队平均利用率在75%至80%之间，这里存在一个明确的机遇：通过向有志成为优步和Lyft司机的人提供车辆，将剩余的20%至25%过剩运力变现。尽管 赫兹（Hertz，一家百年老店）已在过去一年中考虑此事，但该行业的老牌企业中尚无人抓住这一机遇——至少目前还没有。因此，一批专门向优步司机出租车辆的全新租车公司应运而生，例如 HyreCar 和 Breeze。
2. 拥抱颠覆，积极创新
拥抱颠覆的企业，其核心业务同样遭受了重大冲击。不过，二者有一点不同：它们同时把颠覆视为进入全新市场的机会。它们已毫无保留，创新正在酝酿之中。
西尔斯已有近130年历史。这家公司在其时代可被视为“亚马逊”：19世纪末，它最初向偏远社区销售手表，之后不断创新，最终成为邮购目录零售的领导者。二战后的一段时期，这家公司可被视为大数据的先驱。通过分析美国人口普查数据以及人口向郊区迁移的趋势，西尔斯决定投资建设大量购物中心门店，以打造实体零售业务。
时光快进到今天，西尔斯的部分核心零售业务显然已被亚马逊颠覆。因此，该公司正转向一项全新业务：释放其在20世纪50年代以极低价格取得的大量房地产价值，在美国约30%的“超级邮编”（又称高净值）购物中心中，实质上以房地产投资信托基金（REIT）的形式运营。据一些估计，西尔斯拥有超过2亿平方英尺的空间，是美国最大的购物中心运营商西蒙地产集团（Simon Property Group Inc.）的两倍。
西尔斯近期剥离了部分房地产资产，约占其总面积的18%，以26亿美元的价格将其转入一家新的公开上市公司 Seritage Growth Properties。通过重新配置空间，引入Primark、Whole Foods、Nordstrom's Rack和Dick's Sporting Goods等多家零售商，该公司将获得的年租金收入，高于一家规模较大的西尔斯门店在数年内所能产生的收入。
然而，租用或购买这些“大型仓储式”门店的，并不仅限于零售商。部分场地正被改造为大型数据中心，支撑着几乎所有商品的线上买卖。 CyrusOne是专门从事这一业务的创新者之一 ，其数据中心分布于郊区、昔日的办公园区以及零售中心。看到线上零售商借助大型实体门店的物业建立数据中心并在线销售商品，从而取代其大型实体竞争对手，实在令人惊叹。事情确实会绕一圈回到原点！
3. 在颠覆掌控业务之前先发制人
先发制人式的颠覆是老牌企业的终极目标，但真正做到这一点的企业寥寥无几。这些企业不惧怕那些可能牺牲部分稳定业务、以换取未来新收入来源的新模式。
一个将资金和人才投入引领创新潮流的出色范例是家得宝。该公司三年前迈出了大胆一步，即 收购科技初创公司BlackLocus。通过在企业内部注入富有创意的“实验室”文化，家得宝专注于借助数据驱动的模式优化定价。自收购以来，BlackLocus帮助家得宝弥合了其传统业务与众多线上竞争对手之间的定价差距。
除了这一显而易见的益处，家得宝还认识到客户互动是其基本价值之一。为将员工60%的时间用于客户互动，该公司应用了多种移动解决方案，用于在卖场内查询库存和价格，并支持卖场内的移动支付。
结语
数字时代中，是什么将落后者与领先者区分开来？答案是承担经过计算风险的能力，以及强大的创新文化。缺少这些特质，企业在不久的将来很可能遭遇一场颠覆性的清算。
要支持这一转型，企业必须拥有配套的技术平台。在我看来，这正是 Run Simple 方法的精髓。
更重要的是，企业需要认识到，数字化颠覆已不再是一种选择，而是开展业务不可或缺的组成部分。企业必须以数据驱动，才能在各自行业中实现超越式创新。这样做能让决策者更清楚地把握何时、何地以及如何转型；把握相关的人力资源影响；并了解对资本结构和基础设施的影响。此外，它还提供了一个机会，通过能够适应需求的流程，无缝连接客户与企业之间的所有接触点。
本文与 SCN合作发表。发表本文并不代表世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Peter Russo是SCN的特约撰稿人。
图片：2013年6月24日，华沙一间办公室内，插图画面显示，一名手持笔记本电脑的男子身上投射着二进制代码。路透社/Kacper Pempel。
