大多数企业都深深地、持久地钟爱利润。它们衡量利润、报告利润、制定策略以实现利润最大化，并以利润为指引，决定招聘、解雇、推出项目或止损。
当然，利润至关重要，但把它视为衡量企业成功的真正标准，未免过于高估。请继续读下去，并敞开心扉，看看目标宗旨如何发挥作用、引导战略。
当被问及什么驱动企业决策时，人们会提到增长目标、贪婪、财富以及企业领导者的个人抱负。这些因素都难以让人对企业产生特别好的感受，这也解释了为什么人们对企业的信任度仍然相当低。
利润是企业成功的必要要素，但根据一项近期调查，五分之四的受访者希望利润与更高远的目标相结合，见 《2015年爱德曼全球信任度晴雨表》。（注：爱德曼是我的雇主。）这些人都希望企业能够发挥作用，改善人们的生活，让世界变得更美好。人们对企业抱有这样的期待，但在这些成功标准上，企业的实际表现与期待之间存在显著差距。全球公众中仅有 24% 相信，企业以让世界变得更美好为抱负。
如今，企业花太多时间在内部谈论利润，在外部宣传产品。然而，消费者并不会因为企业生产什么而受到激励。我们期待企业制造优质产品并提供优质服务。同样重要的是，企业应善待员工、努力保护环境、遵循道德商业实践，并透明地说明自己做什么以及如何去做。
但比企业如何运营更重要的，是它最初为何存在。被问到这个问题时，太多商界人士会退回到熟悉的商业套话，例如“为股东带来回报”或“卖出更多（填入具体产品）”。
这种说法已经行不通了。人们期望企业拥有超越利润的宗旨。当这一宗旨得到清晰阐述，并置于品牌体验的核心时，便能建立信任、增进联系，让企业保持相关性。
换个角度来看。几十年来，营销人员一直专注于通过品牌主张满足两种关键的基本需求：第一是理性需求，第二是情感需求。我认为，第三种需求正在形成：社会需求。
当品牌或企业展现出自己正在改善生活并对社会产生积极影响时，消费者的购买意愿会提高，捍卫品牌的意愿也会增强，人们分享相关信息的愿望也会增加。这是品牌建设的三重奏。
这就是 IBM 的“智慧地球”（让机构更具生产力、效率和响应能力）以及 Chipotle 的“诚信美食”（提供最优质、以可持续方式饲养生产的食品）等活动能够引起共鸣的原因。这也解释了为什么停止销售烟草产品（CVS）和提高最低小时工资（GAP）等值得关注的决策，能为这些企业带来信任与声誉光环。
此外，还有一项较少面向公众、但同样重要的举措——员工参与。以惠普决定将扭亏为盈的工作重点放在员工身上，并展示其技术如何为世界各地的人们带来改变为例。这种注重与员工共同建设目标导向文化的做法，证明是强有力的招聘工具，也是一种可衡量的方式，能够提升员工满意度、忠诚度，甚至生产力。
因此，谈到利润时，也请花些时间谈谈目标宗旨。
本文由 《赫芬顿邮报》 合作刊发。免责声明：Chipotle、CVS、Gap 和 HP 均为爱德曼的客户。本文刊发并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Lisa Manley 主管爱德曼芝加哥办公室的商业与社会目标实践业务。
图片：一名商人走在拉德芳斯金融与商业区的拉德芳斯广场上。路透社/贡萨洛·富恩特斯。
