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员工敬业度及其所带来的更高生产力、质量、创新与绩效的承诺，已引起商界广泛关注，亚马逊畅销书榜单亦然（在其网站上搜索“employee engagement”即可找到2600多本书）。在“The Best Place to Work”一书中，Ron Friedman赞扬谷歌（Google）和SAS等公司为员工在餐饮、娱乐与健身方面投入巨资，并引用研究指出，拥有高度敬业员工队伍的公司，其成功程度是没有此类队伍的公司的两倍。盖洛普集团同样声称，“拥有高度敬业员工队伍的公司，其表现优于竞争对手， 每股收益高出147%”（盖洛普，2015年），其中包含一项 元分析 ，纳入263项研究，发现其Q12维度与所测量的9项业务成功指标之间存在显著正相关（ρ = 0.42）。虽然员工敬业度是否重要似乎毋庸置疑，但敬业度究竟是什么、如何衡量，以及最重要的是如何施加影响，并不清楚；它常与“员工满意度”或“员工动机”等其他相似而又不同的概念被混为一谈。
那么两者有何区别？关于该主题已有大量研究，关于敬业度定义的一个良好起点，可见Macey与Schneider对文献的综述“The Meaning of Employee Engagement”（2008年）。不过，说明其中部分差异或许最简便的方式是举例。设想我们向3名积极的员工提出标准的人力资源问题：“如果另一家公司提供薪酬与福利相近的更好职位，我会离职”，他们都强烈反对，但理由截然不同：
满意型员工：我对自己的工作感到安适，工作时间合适，薪酬不错，与同事相处融洽，老板让我按自己的想法做事，做出改变所需付出的努力太大。
高度积极型员工：不会，我刚刚获得了我申请的晋升和加薪，所以目前一切顺利。只要薪酬和福利持续到账，我就很好。当然，我并不反对适度竞争，所以如果出现一个很棒的机会，这件事很快就会成为昨日新闻！
高度敬业型员工：绝不会。我非常尊重这里以及它所追求的目标。我有机会在这里真正产生影响，在做到之前我不会停下。所以，我得走了，我刚想到一个点子，可以在代码复用上节省5000万，哦，还有另一个想法，可以优化食堂那些排得很长的队伍！
当然，以上每一句都是我对这些观点的个人化转述，因此欢迎你用自己的话语和经历加以改写。话虽如此，可以说员工满意度大概不应位居企业愿望清单的前列（我们都知道下午两点那种困倦感，即身体在消化午餐的后果中挣扎时袭来的低迷！）。满意是一种静止状态，而非敬业这种积极状态；事实上，研究表明，满意度虽与敬业度相关，但对其预测能力较弱。此外，有关长寿的研究提示，时常保持一点饥饿感，可以为人生增添数年。
员工动机比满意度的界定要稍微模糊一些：虽然很难把满意的员工与敬业的员工混为一谈，但高度积极的员工在外表上确实“看起来”像高度敬业的员工（见漫画）。事实是，敬业的员工就是有动机的员工，但有动机的员工未必敬业。在其2010年出版的著作“Carrots and Sticks don’t work”中，Paul Marciano博士解释说，动机是一种暂时状态（通常与一系列明确的奖励相关），而敬业则是一种可持续的长期状态，具有高度内在性，并与敬业员工的价值体系相联系。敬业的员工为王国而战，有动机的员工为奶酪而战。满意的员工至多会拿起一把剑，然后把它递给更敬业或更有动机的同事。
归根结底，如果你想让员工敬业，你可能需要停止每次都用零食来激励他们按压杠杆，否则当你真正需要他们付出额外努力时，那根杠杆将会十分孤单，而你却没有奶酪可以提供。
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作者：Sean MacNiven是SAP人才与文化研究负责人。
图片：一名股票交易员在东京证券交易所交易期间打哈欠。路透社/Issei Kato。
