重新构建社会和全球问题的框架，可能为气候变化和性别不平等等重大问题带来可行的解决方案。
能够识别人们构建问题框架的常见模式，是这一方法的基础。
此类模式主要包括三种：为避免变革而构建问题框架、归咎于个人而非体制，以及回避“杂乱”的现实。
假设您拥有一栋写字楼，租户抱怨电梯太慢。您会怎么做？
面对这一问题，大多数人会本能地直接进入解决方案模式。我们怎样才能让电梯更快？能升级电机吗？调整算法？还是需要购买一部新电梯？
然而，电梯的速度可能根本不是应当关注的问题。若咨询一位经验丰富的房东，他或许会提供一个更为巧妙的方案：在电梯旁安装镜子，让人们注意不到等待。凝视自己的倒影往往有这样的效果。
镜子并没有让电梯变快，而是解决了另一个问题——等待令人烦躁。
解决正确的问题
电梯的故事揭示了一个重要道理：我们如何构建一个问题的框架，往往决定了我们会想出哪些解决方案。通过转变看待问题的视角，我们有时能找到更好的解决办法。
问题框架在应对社会面临的诸多严峻挑战时至关重要。然而，我们在这方面做得并不好。在一项调查中，106位企业领导者里有87%表示，他们的员工在解决错误问题上浪费了大量资源。当我们去看医生时，我们非常清楚找准问题的关键所在。但遗憾的是，我们往往没有将同样的思维应用于社会和全球性问题。
问题框架在应对社会面临的诸多严峻挑战时至关重要。
托马斯·韦德尔-韦德尔斯堡和乔纳森·维希曼
三种常见模式
那么，我们如何才能做得更好？一个起点是认识到，人们构建问题框架的方式往往存在一定的模式。越善于识别这些模式，就越能显著提升解决正确问题的能力。以下是三种典型模式：
1. 我们倾向于选择能让自己避免变革的框架
人们往往会构建一种问题框架，使自己无需改变自身行为。几十年前，当女性担任企业领导者的匮乏问题首次引起广泛关注时，它常被归结为“人才输送管道”问题。许多企业领导者想当然地认为，一旦初级职位上有足够多的女性，高管层自然会随之跟进。
这种框架使企业得以一如既往地运营了大约一代人的时间，直到时间最终证明“人才输送管道”理论是错误的，或者至多是存在严重的不完整之处。高管层中的性别平衡如今想必会好得多，如果企业当初没有花费数十年时间忽视导致这一比例失衡的其他解释。
人们构建问题框架，往往是为了不必改变自身行为。
托马斯·韦德尔-韦德尔斯堡和乔纳森·维希曼
2. 我们归咎于个人，忽视体制
另一种模式是，我们往往在个人层面构建问题框架，忽略了系统性因素。
气候变化就是一个明显的例子。研究表明，您的碳足迹大部分取决于您的社会经济地位以及您所居住地区的共同排放量。除非您愿意进行非常彻底的生活方式改变，例如脱离电网生活，否则您能做的改变极为有限。然而，在流行文化中，气候变化主要被视为个人选择，例如选择少乘飞机，或者至少在乘机时购买碳抵消服务。
将气候变化视为个人责任并非坏事。如果足够多的人作出改变，至少从长远来看，确实会产生实际效果。研究还表明，个人行动能够为体制变革积累动力。
但这种框架也可能分散我们对体制性问题的关注，包括企业在应对气候变化方面做了什么（或没有做什么）。一些企业可能正在有策略地利用这一点。例如，鲜为人知的事实是，英国石油公司（BP）这家石油企业推广了“碳足迹”这一概念，作为2000年代中期一项广告宣传活动的一部分。
框架可能分散我们对体制性问题的关注，包括企业在应对气候变化方面做了什么（或没有做什么）。
托马斯·韦德尔-韦德尔斯堡和乔纳森·维希曼
3. 我们想要灵丹妙药，而非纷繁复杂的现实
我们的大多数社会和全球性问题都是多因素造成的。问题解决领域的学者拉塞尔·L·阿可夫（Russell L. Ackoff）曾以令人难忘的方式用“乱局”来描述现实世界中的问题。但人们往往不喜欢复杂性，更偏好那种简单明了、有一个易于辨识的单一“反派”的故事。
以美国的枪支死亡事件为例。枪支所有权的支持者常引用“心理健康”论据，认为枪支本身不会杀人，杀人的是人。另一方面，反对持枪的人则常将其视为获取渠道问题，并呼吁全面禁枪。可以说，这两种框架都同样过于简单化，且同样难以实现。
与之形成对比的是，经济学家保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）在近期《纽约时报》的一篇专栏文章。他借用汽车行业来重新构建枪支争论的框架。我们通过一系列不同的干预措施应对汽车事故，这使我们能够继续用车，同时以更安全的方式驾驶。
这一方法主张制定一套合理的监管措施组合，并承认一个政治事实：许多美国人希望保留自己的枪支。这与非此即彼的“获取渠道或心理健康”框架相去甚远，而且在我们看来，更有可能产生实际成效。
问题框架是一项关键技能，能够对我们共同面临的问题产生重大影响。
托马斯·韦德尔-韦德尔斯堡和乔纳森·维希曼
如何摆脱糟糕的上司
问题框架是一项关键技能，能够对我们共同面临的问题产生重大影响。但这并不是我们提升这一能力的唯一理由，框架构建在我们的个人生活中同样有用。
创造力研究学者罗伯特·斯滕伯格（Robert Sternberg）曾经讲述过一位高管的故事：他热爱自己的工作，却十分厌恶他的上司。这位高管对上司的鄙视如此强烈，以至于他决定联系一位猎头，猎头告诉他，在别处找一份类似的工作应该很容易。然而，当天晚上，这位高管与妻子交谈，而他的妻子恰好是重新构建框架方面的专家。
这促成了一种更好的做法。用斯滕伯格的话说：“他回到猎头那里，把上司的名字告诉了猎头。猎头为这位高管的上司找到了一份新工作，而上司对此一无所知，接受了这份工作。随后，这位高管得到了上司的职位。”
看来我们每个人都可以从一点点重新构建框架中受益。
