本文与 Harvard Business Review合作发布。
几周前的一个傍晚，我在维也纳的街道上散步。当时我出席一场人力资源高管会议，这是我今年秋天参加的第三场会议，其中一个核心议题是“技术革命”及其对就业、教育和生活方式的影响。
一小时前，我在一场小组讨论中回复了几位听众的推文，在与会者中引发了一场小小的争议。在台上阅读平板电脑上的内容，是增强还是削弱了我的人性？它让我与他人联系得更紧密，还是更疏远？我仍在琢磨这些问题时，一排位于侧街的长椅分散了我的注意力。
我拐进了那条街，被一种我无法理清的似曾相识之感吸引，直到这条街把我带到一所音乐学院学生宿舍的入口。这时，关于同一条街上另一个秋日傍晚的记忆，突然完整地浮现出来。
近25年前，我曾站在那里，那时正值我这一代许多欧洲青少年的一项成人礼——乘坐Interrail旅行。我们把这种面向26岁以下青年、按月发售的开放式火车通票的品牌名当作动词使用，因为Interrail和今天的Google一样，不是你“使用”的东西，而是你“去做”的事情。
这些廉价的火车旅程是一种社会技术。它们带领年轻人踏上成为欧洲人的成年之旅，走向彼此，远离那些仍在大陆上投下阴影的狭隘成长环境和旧有冲突。
对许多像我这样的中年男女来说，欧洲理想最初诞生于战争的创伤，以及对和平与繁荣的期许。在一个个漫长的夜晚里，当人们挤在二等车厢中，驶向巴黎、慕尼黑、马德里、斯德哥尔摩或阿姆斯特丹时，这一理想逐渐化为一种欧洲身份认同。
之后，我在欧洲各地生活和工作了四分之一个世纪。此刻站在维也纳的这条街道上，我突然意识到，那些火车是我一生中所经历过的最具人性化的技术之一。
让它们如此具有意义的，并非铁路工程的效率，也不是某种票价策略的成功，而是它们赋予我们的自由与联系。Interrail拓展了我们是谁、我们属于何处的边界，它让与你不同的人变成了与你相似的人。换言之，要理解这些火车的意义，就需要同时从工具性和人文性两个视角来审视它们：既要设想它们通往的地理与文化目的地，也要思考它们做了什么，以及它们对我们意味着什么。
这两种视角对于理解任何技术的意义都是必要的。遗憾的是，如今我们更重视工具性视角。新技术会把我们带往何方？它们会对我们做什么，又会为我们做什么？我们却较少思考，在使用它们的过程中，我们正在成为什么样的人。
不妨想想人们对信息技术兴起的普遍情绪：希望与焦虑交织。我们曾经只把这类情感留给那些富有魅力的领袖，但如今技术与领导力的联系愈发紧密。仅举几个例子：电动汽车、计算设备、网络零售、搜索引擎和社交媒体平台，这些高科技企业的扩张及其标志性领袖，如今既引发人们的热情，也招致同样多的怀疑。
人们对领导者运用最新技术所抱有的希望与焦虑并不新鲜。例如，关于企业和政府如何处理用户数据的争议，就是这一历久弥新的担忧在21世纪的新篇章：配备了比人性更多技术的领导者所带来的风险。
新的是，这种风险如今关系到我们大多数人，无论我们是在领导国家，还是在掌控自己的生活。
于是，我们讨论如何确保我们掌控机器，而不是反过来被机器掌控。与此同时，我们默许了一种同样有风险的失衡，即在设计和使用技术时人文主义与工具主义之间的失衡。尽管我们的言辞中充斥着对自由、联系和文化的关切，但真正左右我们选择的，通常是对影响力、回报和效率的考量。
然而，仅仅因为一项技术让领导者拥有更大的影响力和覆盖面，并不能称其为革命性的。领导者利用新工具扩张权力，本身毫无革命性可言。只有当一项技术改变了权力被体验、被理解和被分配的方式时，才能称之为革命性的。即便如此，谁从这种再分配中受益，以及他们接下来会做什么，仍是悬而未决的问题。
同样，仅仅因为一项技术让人们能够广播自己的故事，也不能称其为人性化的。利用新工具来保护和宣示我们的故事，本身并无人性化可言。只有当一项技术让我们得以重新审视并拓展这些故事，并帮助我们更好地理解他人的故事时，才能称之为人性化的。
简言之，技术常常增强领导者的权力，有时还会赋予新的领导者权力，而使权力受到制约的，是人性。这正是工具主义与人文主义之间最具成效的关系：一种势均力敌的冲突。让一方从属于另一方，会对我们造成伤害。我们或许能够掌控技术，却仍可能以其代价高昂、效率低下或已然过时为借口，扼杀人文主义。
不妨看看一个广为流传的企业创世神话：一位大学辍学生在书法课上的经历。史蒂夫·乔布斯人生中的这段经历常被反复讲述，用以说明人文学科背景、精致的品味和漫无边际的思考之所以有价值，是因为它们有助于打造一家伟大的公司，而不是因为它们能让一个人成为更有趣、更正直的人。那种微妙却具有毁灭性的信息是：人文主义是服务于工具性目标的策略，而非工具性目标的平衡力量。
正是这种态度使我们失去人性，之后它又通过设计者的意图和用户的习惯被写入技术之中。如果这种态度束缚和孤立着我们，我们又怎能指望去构建和使用技术，来解放和联结人们呢？
因此，在我们再次把矛头指向智能手机之前，不妨回顾一场塑造了上个世纪最广泛应用的技术之一——管理——的激烈辩论。其工具性功能最具影响力的倡导者弗雷德里克·泰勒主张，管理者的职能是提高效率，并使企业的回报最大化。彼得·德鲁克很快就对这些理论提出挑战，他提出了一种人文主义的管理者职能观，将管理者和企业都视为人们表达自我与成长的载体。
过去一个世纪里，商业界带来的许多进步，都可以看作是人们在如何组织劳动、提高生产力以及定义成功这些问题上，两种观念之间张力的结果。如果我们最终只剩下披着德鲁克外衣的泰勒主义，这种张力将不再推动多少进步。一旦我们只在乎效率，而人文主义沦为一种风格问题，真正的威胁将来自我们已然变成的那些智能机器，而非我们将来会制造的机器。
就像那些老式火车一样，我们或许无法控制技术进步的速度，但在选择前往何方上，我们仍有许多选择。回头路已经不存在，因此，比起单纯地为我们前进的速度欢呼或哀叹，思考向前意味着什么显得更为重要。
本文发表并不意味着世界经济论坛认同文中观点。
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作者：Gianpiero Petriglieri 是欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学副教授，也是世界经济论坛 Global Leadership Fellows Programme教员。
图片：一名女子在过马路前等待时使用智能手机。REUTERS/Lucas Jackson。
