你有多少次参加高管会议时，发现每个人对“数字化”的理解都不一样？又有多少时间花在弄清数字化项目如何彼此衔接上？这种情况实在太常见，而层出不穷的流行词也无济于事。沟通出现这种断层，最大的问题在于：如果大家对“数字化”是什么没有共同而清晰的理解，就很难提出切实可行的解决方案。人们离开会议时以为自己明白了该做什么，实际上彼此理解有误。结果呢？策略失当、战术偏离……还有更多会议。
以下是一个简单的起点，它彻底改变了我与高级领导团队对话的基调和重点。首先，要清晰认识那些成功的“数字原生”企业究竟做好了什么。从本质上说，这往往归结为打造一个随时间推移不断扩大规模、提升价值的良性循环。从这个意义上说，“数字化”就是一个循环。
为客户开辟更多与品牌互动的途径，理想情况下通过客户能够掌控的渠道进行，从而将每次互动的可变成本降至最低，同时让客户看到更好的方式，沿着他们期望的旅程前进。
这些旅程（购买某样东西、了解某件事、体验某种事物）正是品牌必须完成并兑现的事情。要做到这一点，就需要自动化，将端到端流程数字化，促成实时、可追踪且能够以低成本扩展的互动。
自动化会产生信息流，为主动智能提供动力；主动智能能够优化这些互动、预判需求、更快响应并实现个性化体验。
这种智能会成为不断累积的资产，以此为基础，你可以通过建立快速反馈循环来创新。这种创新会带来新体验和新业务，为用户创造价值，促使他们与品牌进行更多互动，并发现可以继续探索的新旅程。
支持这一过程的，是能够鼓励跨职能、快速循环工作方式的组织文化和运营模式；这种方式是推动其实现并吸引认同这种迭代式影响的人才所必需的。
增加更多互动触点（社交媒体、移动端和传感器）来支持客户——无论是线下还是线上——会使数字化循环变得更加复杂。因此，你需要毫不犹豫地优先确定要支持的客户旅程，并投资建设分析和流程执行基础设施。
传统企业尝试转型以变得更加数字化时，往往会推进循环中的许多要素，但却把它们当作彼此独立的清单项目。他们开展各种项目，例如自动化部分流程、建立新的分析型数据仓库、创建创新实验室或推出移动应用。但这些努力往往确实只是彼此脱节的一系列举措，因此无法随着互动和数据资产的增长，获得规模化能力和网络效应。“数字化”应当是一项有意构建这一循环的战略。这需要更多以设计为导向的思维，着眼于支持完整的客户旅程。为企业创造价值，取决于通过增长循环为客户创造价值。
我们认为，首席数字官很可能是一个临时但必要的职位，负责催化并协调这一增长循环，推动人们就要推进什么作出艰难决定。当然，首席数字官需要拥有相应权力，推动必要变革，使各项倡议成为核心运营方式。这是一项艰巨的工作；但根据我参与过的讨论，这一职位往往只沦为项目组合经理，专注于“数字化”的各个要素，而不是一位真正的变革推动者，去构建“数字化”增长引擎。
那么，你会如何描述自己的数字化价值循环？客户真的体验到了吗？你的投资和运营是否正在让它实现？
本文与 LinkedIn合作发布。本文发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：David Edelman 是 LinkedIn 的特约撰稿人。
图片：在这张摄于2013年2月28日的资料图片中，一名男子在华沙敲击电脑键盘。路透社。
