在一个透明且由社交媒体主导的世界里，企业感到有必要真正回应客户和员工的需求。企业世界正日益成为一个即时、亲密且互动的空间。要求企业开展真诚对话的呼声越来越高。然而，这种改变的愿望受到害怕显得软弱和脆弱的心理阻碍，这意味着大多数企业仍然存在同理心不足的问题。正如一家英国银行的首席执行官去年在世界经济论坛上坦言：“我们都知道同理心很重要，但我该如何激励我在英国业务中的4.8万人——他们中的大多数人认为同理心是懦弱者才有的东西？”
有远见的企业 日益认识到 ，向客户、员工和公众展现同理心是提升利润的有力工具，但落实同理心计划的尝试，常常受一种普遍误解所阻碍：人们认为同理心“软绵绵”“矫揉造作”，而且明显带有女性气质。因此，同理心被降低优先级，被 relegated为又一项看起来适合登上公司简报的人力资源举措。它被视为柔软而花哨的附加项，而非核心工具。
首席执行官面临的另一个问题是，许多人将同理心视为一种无形品质，因此难以量化。如果无法衡量同理心，就很难评估公司展现了多少同理心，以及同理心不足最严重的地方在哪里。
这是一种误解。同理心可以衡量，企业的同理心指数也可以评估，从而让首席执行官找出公司优势和弱点，并了解公司与竞争对手相比的排名。同理心应融入整个组织：这绝非软性事务，而是一项硬技能，从董事会到一线员工都应具备。企业必须通过三个渠道展现同理心：对内面向自己的员工，对外面向客户，最后通过社交媒体面向公众。
我们将同理心定义为三个组成部分：客户、员工和社交媒体。将这三者等权结合，并覆盖三个渠道——内部（员工）、外部（客户）和社会层面——便得出一家公司的“同理心指数”。随后，我们将这一思路应用于英国最知名的100家公司；我们正是以英国为基地。
那么，哪些知名企业最有同理心，哪些最缺乏同理心？这又说明企业界如何应对同理心不足的问题？
结果印证了我们的许多预期，同时也揭示了一些有趣的意外。排名前列的并非全是时髦科技品牌，排名垫底的也并非由跨国银行占据。表现最差的行业是电信业，沃达丰和BT的得分尤其糟糕。员工和客户满意度成为该行业普遍追逐短期利润的牺牲品。它们的社交媒体策略道出了部分原因：它们过度依赖无助于解决问题的预设回复，只是把客户推向呼叫中心等较传统的联系渠道。
表现最佳的公司是LinkedIn。令人瞩目的是，LinkedIn实际上在竞争对手平台Twitter上也有很强的存在感。人们或许会以为，他们会要求客户只使用自己的沟通渠道——Twitter和Facebook都采取这种做法。然而，该公司努力前往客户所在之处，即使这可能被视为在认可竞争对手的产品。这种做法表明，LinkedIn体察客户的利益和选择。
其他意外结果包括Twitter，它表现平平，位于榜单中游——其同理心方面的主要短板，是无法在自己的平台上与自己的客户互动。瑞安航空排在第99位，恐怕不会让多少人意外。唯一令人震惊的是，科技零售商Carphone Warehouse的表现甚至更差。
我们原以为中小型企业会名列前茅，并猜测大型企业最缺乏同理心。但大型企业在排名中分布均匀，在榜单两端都占有一席之地。没有任何证据表明，规模大就必然缺乏同理心。同理心显然不是规模问题，而更多反映了管理层的优先事项。
真正能在各方面展现同理心的企业寥寥无几。即使是LinkedIn，在我们的客户互动评分上也表现不佳。该指数显示，这100家公司每一家都有改进空间。有两项发现尤其值得强调：客户不会原谅糟糕的服务和不真诚的沟通（电信业，听到了吗？）。而那些把同理心视为员工关系单一维度问题的公司，将无法实现通过在另外两个渠道增强同理心而带来的更广泛益处。
方法
Lady Geek的“同理心指数”受到Simon Baron Cohen的“同理心者”与“系统化者”模型启发。我们构建这一模型，用于衡量在英国拥有显著业务规模、面向广大消费者的大型企业的同理心水平。同理心指数结合三类数据，为每家公司生成单独排名。每个数据来源概括同理心的一个重要方面：客户、员工和社交媒体。计算总分和最终指数时，所有数据来源的权重相同。
员工和客户视角的数据来自英国具有全国统计代表性的样本以及公开可用的数据。社交媒体数据则取自公司发布的公开信息。我们的算法会对Twitter上的同理心及缺乏同理心的互动进行分类。
在合并这些指标之前，我们会先对其标准化，以处理数据收集和记录方式中固有的差异。标准化后的指标随后合并，最后进行排名。
我们的数据合作伙伴包括Glassdoor和Survation。所有调查均在线进行。样本包括1,000多名具有全国代表性的客户；每条员工评价至少基于25条员工评价。社交媒体数据取自为期2周内的10,000条推文。
这项指数对于找出各家公司的优势和弱点，并以此作为比较依据，确实很有用。例如，Mercedes的管理层应当自问，为何排名相对平平，位列第35，而Audi的结果使其排名第三；同时还应考虑扩大对社交媒体的投入，因为Mercedes在这一方面表现不佳。
好消息是，同理心不足可以改善。同理心可以学习，企业也能够进步。通过明确优先级并作出承诺，企业可以衡量自身现状，并规划增强同理心的路径。有远见的领导层能够营造更具同理心的文化。Telefonica Germany前首席执行官Rene Schuster这样说道：“同理心不是一种柔性、关怀型价值观，而是一项硬性的商业工具，是每家企业都需要融入自身DNA的组成部分。我们的目标是让客户与我们进行的每一次互动都独一无二。”Schuster实施了一项覆盖德国全国的同理心培训计划，使客户满意度在6周内提升了6%。只要管理层聚焦投入，即使是我们指数中表现最差行业的企业，也能迅速改善。
同理心能够带来回报，而当它由高层推动时，回报最丰厚。
本文由我们与 《哈佛商业评论》合作发布。发布本文并不表示世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Belinda Parmar是咨询公司Lady Geek的首席执行官，也是《同理心时代》和《小小极客小姐》的作者。
图片：2014年9月30日，行人穿过东京商业区的一条道路。路透社。
