一种新型员工正在兴起，他们通常比组织里的任何人都更了解自己的工作，也往往不愿迁就愚人。这类员工很难管理，因为他们并不认为自己是传统意义上的下属。
彼得·德鲁克教授在一本探讨未来管理挑战的著作中，将这类员工称为“知识工作者”。该书于1959年出版，书名为《明日的里程碑》。知识工作者是技能娴熟、积极主动、乐于迎接挑战的人，他们将创意和原始数据转化为有价值的知识。
在澳大利亚全部劳动力中，这类员工所占的比例一直在上升。因此，当今管理者面临的问题之一，是如何引导这些员工提高生产力。这意味着要懂得如何让人们愿意去做你希望他们做的事。
对相关文献进行广泛的综述后发现，有一套共同的领导原则可应用于这些员工。这些因素在不同文化和时代大体上都适用。如果管理者能够践行这些原则，知识工作者及其他人就更有可能认为他们值得追随。
愿景
领导力的核心在于能够描绘未来愿景，激励人们并让他们愿意加入。对于知识工作者，首先需要了解他们的信念，并将这些信念纳入你的愿景。
应将知识工作者的集体观点汇聚成一个连贯的主题，并确保其大体符合组织的优先事项。不能任由人们各行其是。
沃伦·本尼斯和帕特里夏·比德曼在他们1998年出版的著作《天才的组织：创造性协作的秘密》中探讨了领导知识工作者的动态机制。他们考察了20世纪六支非凡的团队，包括曼哈顿计划团队和洛克希德公司的“臭鼬工厂”。
曼哈顿计划团队这样描述他们的领导者J. 罗伯特·奥本海默：他“气场强大”，并拥有“诗意的愿景”。一位原本务实的科学家评论说，在奥本海默身边，“我变得更聪明、更健谈、更投入、更有远见，也更富诗意……”。奥本海默显然懂得如何释放知识工作者的潜力。
此外，领导者会巧妙地运用多种沟通渠道传达一致的信息，让人们为自己在组织工作而感到自豪。
正直
领导者如同组织中的“首席公民”，是组织价值观的化身。人们应当看到，他们始终如一地践行组织使命，展现出正直与胜任力。
管理者言行之间不应有差异。正直能让信任逐步累积；一旦显露出缺乏正直，信任便可能顷刻间崩塌。
不难找到未能通过正直考验的领导者。近期的丑闻，例如大众汽车和图灵制药的事件，便是例子。两者都表明高层缺乏正直，并由此形成一种只求目的、不择手段的商业文化。
除了值得信赖，管理者具备高水平的专业能力以及成熟的技术和人际交往技能也很有帮助。这些技能包括坦诚面对事实、公平平等地对待每个人，以及坚持自己的原则。
行动力与韧性
管理者应当被视为会采取直接行动来实现目标。他们应能迅速从挫折中恢复。他们以身作则，保持前进势头，遇到问题时不会动辄归咎于竞争对手、政府或命运。
理查德·布兰森爵士在如今已成历史的与英国航空公司展开的“肮脏伎俩”之争中展现了这些品质。英国航空公司当时试图通过挖走乘客、削弱公众信心的行动，迫使规模较小的维珍大西洋航空退出市场。
布兰森在规模大得多的竞争对手的攻击下艰难求存，但凭借坚韧的领导力和忠诚员工的支持，维珍挺了过来，最终发展壮大。
将员工视为独立个体
知识工作者需要知道，组织理解他们，并将他们作为完整的人加以重视，而不是只看重他们的某些技能、把他们当成可以随时替换的生产工具。
管理者处理这类情况的最佳做法，是以同理心和积极强化鼓励员工实现目标。负面强化可能引起怨恨，因此应仅作为最后手段。
聪明的成年人往往不喜欢被当作淘气的小孩对待。缺少积极强化，也可能起到负面强化的作用。
例外管理
知识工作者不喜欢被事无巨细地管理。他们看重独立性；给他们所需的工具、决策权和完成工作的空间，他们的表现会最好。
这意味着领导者应采取例外管理方式，只有在员工不符合标准，或更普遍地说，知识工作者未能实现为其设定的目标时，才介入。
归根结底，管理者态度所产生的持续影响会随着时间逐渐传导，塑造组织文化。要赢得知识工作者的信任，管理者必须对组织中发生的事情承担最终责任，并明白推卸责任是领导力失职。大众汽车事件中，首席执行官将责任归咎于工程师和技术人员，正是这样的例子。
