您是否曾需要重新安排员工任务、特殊任务或项目？您是否不愿真正放手，或觉得自己动手可能更容易？如果修改、重做或翻新项目的冲动让您在办公室待到很晚，远在其他人都已回家之后，您或许需要学会授权！
研究显示，十分之九的管理者授权不足。
管理者可能 认为 自己已经授权，因为他们分派了项目，但成功的授权远不止把一项任务交给别人。
“delegate”（授权）一词可追溯至拉丁词 lega， 意为“承诺、托付或任命；派作代表”，以及 de，其最佳释义是“离开某物或某人”。授权就是权力的转移。在主管与下属的关系中，主管将部分权力转交或“借给”下属。凭借这一权力，下属受托代表主管行事，以实现既定目标。
正如一位公司总裁所言，授权“既关乎成功，也关乎生存。成功的授权为员工提供发展和学习新技能的机会。所谓生存，不过是认识到任何一位管理者或领导者都不可能包办一切。”
成功的授权能为任何企业——无论大小——带来丰厚回报。培养未来领导者意味着授予权力。员工可以获得技能、经验和信心。然而，许多管理者不愿授权。这是为什么？（请继续阅读，也别忘了把阅读本文的任务授权给员工！）
授权的障碍
拥有授权职责的人常以各种理由为不愿授权辩解：耗时太多、需要解释太多、风险太大或不确定性太高。对一些人来说，授权本身会引发对失败或失去控制的恐惧。组织结构、文化差异和倾听能力也可能使授权过程复杂化。下属也会形成自己的看法。他们可能真心不同意，因此回避额外责任。他们也可能遇到过这样的管理者：没有清楚说明目标、对项目事无巨细地干预、未能提供支持，或未能在该给予肯定时给予认可。
克服这些障碍可能是一个缓慢的过程，但正如管理者和下属所言，这一过程也会带来极大回报。一位制造业经理承认：“放手并不对项目事无巨细地干预，需要极大的自律和信任。”员工则会“在知道管理层信任自己的过程中成长并增强信心”。
信任与责任
在信任与责任之间建立并维持健康的平衡，是授权的重要因素。组织内部的高度信任对于实现组织目标至关重要。向员工委以责任，体现了信任。信任员工不仅能鼓励他们以更高水平工作，也为他们发展技能、取得成功提供了机会。这会转化为整个组织的成功。
接受被授权的项目同样重要的一点，是对项目负责。并非每一项授权任务都能取得令人欣喜的成果。失败难免，也会出现严重错误。随后便要查明事实。管理者会问：“出了什么问题？”
授权者与受托者
选择 合适的受托者 或许是 授权过程中最重要的一步。把工作交给工作量最少的人或离老板最近的人，并非正确做法。下属过去在某个领域取得成功，也不代表他们一定能在另一个领域成功。管理者需要将项目所需的技能水平与员工的技能水平和兴趣相匹配。
参与式管理认为，应鼓励员工参与项目决策。当下属畅所欲言、分享想法时，这可能表明健康的授权正在形成。
一位医疗保健招聘经理告诉我，她接手了三名员工；他们之前的经理几乎没有给他们自由度或自主空间。如今，她正逐步培养他们承担更多责任和风险。要让员工胜任新的职责，管理者必须提供资源，例如材料、时间或资金。管理者需要成为看得见的支持力量，帮助建立关系、拓展人脉网络，并在组织内部和外部提供精神支持。
有效授权
授权实际上是更广泛、持续进行的有效管理过程的一部分。但研究表明，遵循以下步骤有助于成功授权。
明确项目。 明确项目目标，即需要完成什么。
确定人选。 考虑员工的技能水平、兴趣等，以确保项目和员工都能取得成功。
讨论项目。 讨论项目并倾听想法；带着理解去倾听。双方都应准确了解预期要求以及项目将如何评估。
检查进展。抵制事无巨细地干预的冲动。根据参与者的不同，实现预期成果的方式 实现 很可能也会有所不同。检查结果。
肯定并庆祝。 这是至关重要的一步。肯定参与项目的人，并庆祝成功。
没有任何一个人能包办一切。有效授权是管理者或主管最有力的工具之一，可帮助他们更高效地管理、推进工作并实现组织目标。此外，获得赋权的员工通过增强信心、能力和投入，能够强化团队。
本文与 LinkedIn合作发表。本文的发表并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
如需持续关注《议程》 ，请订阅我们的每周通讯。
作者：Diane Gibson 是 DMG Consultancy Ltd. 的总裁兼所有者。
图片：一名办公室职员在康沃尔的办公桌前开始一天的工作。路透社/Stefan Wermuth
