零售业充满数字创新和组织变革。消费者——他们只需点击一下，就能轻松便捷地查看用户评价、比较价格，并浏览无尽的商品货架——如今已逐渐依赖线上和移动购物。传统零售商将数字渠道引入门店，以迎合这些消费偏好，也就不足为奇了。与此同时，传统上只在线经营的零售商正越来越多地在知名地段开设实体店，希望借助设备无法提供的实体体验来创造价值。传统门店和纯线上零售商都在朝着同一个目标努力：在零售商与顾客的所有接触点上，打造高度个性化、一致且整合的购物体验。
由于许多传统零售商已开始尝试在门店应用数字技术，波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）研究了数字战略先进的企业相较于同行的表现。波士顿咨询公司的分析显示，在门店实施数字技术、既改善顾客体验又提升员工绩效的实体零售商，往往胜过尚未实施数字战略的零售商。在我们对欧洲和北美25家时尚零售商开展的调查中，门店数字化实施领域的领先企业，其息税前利润（EBIT）增长更强劲。（见图表1。）我们将领先者定义为：已将数字技术全面融入日常活动、采取多渠道战略、建立数据分析能力，并将数字化融入店内体验的企业。
随着创新步伐加快，数字技术影响越来越多顾客的购买决策，零售商需要采取行动。我们的研究显示，即使是适度投资也能带来回报，尤其是数字解决方案（通常由第三方开发者提供）正变得越来越普及且价格可负担。真正尖端的创新或许最适合拥有资源、客户和文化来支撑所需投资的企业，但如今各种规模的零售商都能获得价格适宜的解决方案，以启动店内数字战略。
店内数字战略的兴起
就在几年前，门店的主流技术还是销售点系统和条形码扫描器；如今，新的数字解决方案已随处可见。店内技术可以在员工需要数据来执行任务时及时提供信息，从而提高工作效率；任务可能是在卖场与顾客互动，也可能是在后场管理库存。The Container Store和Tesco等公司的员工会携带或穿戴店内解决方案，以协助工作流程管理、商品陈列和卖场日常战术管理。
对顾客而言，数字技术能够整合线上与线下销售渠道，带来无缝购物体验。店内触摸屏为顾客提供“无尽货架”（即所有可售商品）；“魔镜”提供产品信息、推荐和虚拟试穿；“顾客关系管理”（由掌握充分信息的店员利用个人顾客偏好和购买习惯数据，打造定制化店内体验的一种做法）——所有这些店内数字解决方案都在改变顾客的全渠道购物体验。（见图表2。）
店内数字化成功的四大推动因素
尽管许多企业已建立数字化布局——网站、一些数字广告以及社交媒体上的存在——真正发挥全渠道战略潜力的企业仍然只占少数。要最大限度地发挥数字技术在门店的影响，零售商首先必须在四个关键维度推动组织变革。
必须认真对待研发，推动数字创新。 要让店内数字战略产生重大影响，零售商需要为数字创新编列预算。拨款用于数字业务，表明公司认可那些原本可能被视为风险过高或偏离重点的举措。数字创新战略通常不会被列为整体IT投资预算中的优先事项。对大多数零售商而言，IT资金有限，主要用于维护和升级支撑商品及供应链职能的核心技术系统。研发投资不必很大——每年仅10万美元的小额研发预算，也应足以让数字化试验融入零售商的日常运营。
（接续）
亚马逊（Amazon.com）和Zalando等纯线上零售商经过审慎权衡后承担风险，并接受“快速试错”的理念；实体零售商却习惯于保守得多的文化。但要在数字领域竞争，就需要转变思维方式。Nordstrom和John Lewis等一些主要企业正通过大胆试验引领潮流。例如，Nordstrom于2014年宣布，其资本支出中将有30%用于技术。该公司在西雅图设立创新实验室，每周开发并测试新产品；投资Bonobos、Trunk Club和HauteLook等电子商务公司，以融合线上和店内购物体验；还在试衣间安装互动触摸屏——这些只是其部分举措。
建立新的组织模式来管理创新。 开发店内数字解决方案以改善顾客体验，不应被视为IT部门的责任。最成功的创新模式会将了解数字技术格局的IT团队，与熟悉运营挑战和客户群体的零售团队结合起来。（见侧栏“数字创新实践”。）以下是一些成功的协作模式：
门店员工团队。门店员工在IT部门支持下，负责探索能够改善零售体验的新技术。这些试验可能聚焦于幕后运营效率，也可能是面向顾客的数字举措。
业务与IT团队。公司内部组建类似精益创业的团队，开发贴近顾客的创新方案。这些团队可以通过快速响应顾客需求，专注于迅速取得成效。
创新实验室。设在公司内部或外部的创新实验室，可以帮助企业发现并探索塑造零售未来的数字战略。一些希望引领数字革命的公司——如Walmart、Target和Kohls——在全球技术创新中心硅谷设立了外部创新实验室。另一些公司——如Staples、Nordstrom和Sears——则选择离家更近的地点，在总部或附近城市环境中开展工作，以便接触创意人才。
初创企业组合。零售商若想抢占最新技术的先机，就需要创造性地考虑与初创企业合作。一些零售商为初创企业提供资金（方式类似私募股权公司）；另一些则允许初创企业在门店开展试点项目。例如，Kroger最近宣布与初创企业Strap开展试点项目，将可穿戴分析技术引入门店。一些零售商还将初创企业引入内部（实际上充当孵化器），为创新提供运营基地。
解决方案与内容提供商生态系统。希望快速、高效地升级数字环境的零售商，已与第三方合作，包括零售技术初创企业、成熟的科技巨头（如eBay和Google）以及大学。对于缺乏数字能力核心优势的零售商，以及客户群体数字化程度很高的小型企业而言，这种选择尤其有益。
开发能够提供顾客行为有意义洞察的信息架构。 随着零售商更深入地开展数字商务，他们有望挖掘出大量有关顾客行为、交易和消费模式的数据。通过提供端到端顾客旅程的宝贵信息（来自实体门店、供应链供应商和银行），这些数据能够带来洞察，帮助零售商改善顾客体验、培养忠诚度并提高运营效率。
信息架构的基本原则包括：
构建灵活敏捷的数字框架。传统系统中包含极具价值的数据，但难以轻易升级。在可行情况下，应将面向顾客和供应商的新数字服务与历史后台系统解耦。软件即服务和统一通信工具可用于此目的。
投资主数据。关于顾客和产品的高价值核心信息，是提供个性化购物体验的关键。IT团队必须投入时间和资源，挖掘高质量主数据，帮助指导关键业务决策。
创建“数据湖”。结构化和非结构化数据可以托管在一个统一存储库中，即数据湖。这种方案让组织内所有人都能使用全部数据，无论数据位于前端平台还是后台系统。
整合数据，发挥其价值。要充分利用数据价值，企业必须分析营销、销售和服务绩效，然后利用这些综合信息支持与顾客互动（通过交叉销售、向上销售等方式）。
构建后端稳定、前端灵活的IT系统，以支持敏捷开发。 要最大限度地发挥数字技术的影响，零售商需要打造稳定的后端，扎实支持供应链、商品和财务交易。在此基础上，应将分散的平台、应用程序和信息架构整合进统一的IT架构，涵盖从运营到供应链等多种技术。大多数零售商会采用Oracle、JDA Software Group、Microsoft和SAP等公司提供的企业资源规划系统，汇总并整合数据源，从中获得有意义的洞察。
零售商还必须构建或采购灵活的前端技术平台，以支持以下事项：
敏捷开发。零售商应做好准备，迅速推出最小可行产品，根据顾客反馈即时调整并迭代。
A/B测试。零售商应尽可能开展A/B测试，即并排测试不同版本的产品，分析顾客反应，并利用结果提升销售额。
试错。持续测试和改进产品的零售商，能够创造丰富的机会，发现哪些做法对顾客有效、哪些无效。Walmart在其Scan & Go应用程序上就发现了这一点：该应用曾在200家门店推出，随后被弃用；在此过程中，零售商发现了电子收据的应用场景，进而开发出价格比较应用Savings Catcher，并已在全国范围推出。
扩大规模。新概念可以先在部分门店测试。如果顾客反响不佳，企业可以吸取经验教训并继续前行；如果试点成功，企业则可以将这些新概念交由IT团队，并迅速扩大规模。
确定发展方向
零售商可以通过打造独特的店内和全渠道数字体验、提高员工运营效率来加强与顾客的联系，但这些举措的功能必须坚实可靠。数字零售之路上已经充斥着被取消的项目、精简的功能、废弃的试点和原型，以及吸取的教训。试验失败未必是坏事——获准失败的企业可能正在承担最终会带来成功的风险。但零售商必须谨慎，不能只是仓促推出又一个跟风产品，或用过多数字选项让顾客不知所措，而应建立能够直接回应顾客需求的店内数字战略。
随着传统零售商深入数字领域并重塑店内模式，他们必须将创新培育为企业核心。纯线上零售商、科技公司和初创企业在电子商务领域开辟道路，每年都在抬高行业标准。传统零售商必须创新才能保持竞争力——不是为了追求花哨新奇，而是为了改善内部运营，帮助顾客更快、更明智地购物。
本文由 BCG Perspectives合作发布。发布本文并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
如需及时了解议程， 请订阅我们的每周通讯。
作者：Peter Burggraaff、Marc Schuuring和Bill Urda为BCG Perspectives撰稿。
图片：人们漫步在伊斯坦布尔的一家购物中心。TURKEY-STOCKS/ REUTERS/Murad Sezer
