对于任何高管而言，数字世界的变化速度都可能令人眼花缭乱。但对CEO和其他高层管理者而言，尤其关键的是充分理解这一转变，以便做出正确决策。然而，在他们的数字化学习过程中，往往面临的最大障碍恰恰是他们自己。自负、对失败的恐惧，以及不愿在下属面前承认无知，都可能阻碍高管的数字化学习。过去，如果市场发生变化，企业会直接更换CEO。但如今，数字化变革来得太快，有时只需几个月，因此不断更换“船长”并不现实。这就是为什么资深企业领导者首先必须承认自己需要帮助，并想办法获得帮助。
Knowledge@Wharton与Mphasis首席执行官加内什·阿亚尔（Ganesh Ayyar）以及沃顿商学院教授、领导力专家 迈克尔·尤瑟姆 ，就CEO数字化教育面临的挑战进行了探讨。以下是该对话的编辑版。
Knowledge@Wharton：诚挚欢迎加内什·阿亚尔，他是IT服务公司Mphasis的首席执行官；同时也欢迎 迈克·尤瑟姆，他是沃顿商学院管理学教授，同时担任沃顿领导力与变革管理中心主任。
我们经常听到企业需要实现数字化转型，否则将无法保持竞争力。但我们很少听到这样一种观点：企业要想变革，领导者首先必须经历一场个人转型，弄清数字化对自己和公司意味着什么。
那么，为何CEO的这一转型往往困难重重？一些问题包括：不愿在下属面前显得愚蠢，存在否认心理，以及对失败的恐惧。所有这些都可能妨碍CEO在数字化转型中的表现。
加内什·阿亚尔：我来讲讲我自己的个人历程。我想上Facebook，于是请教十几岁的女儿，她说：“我来帮你注册账号。”随后，我问她一个问题：“电子邮件和Facebook有什么区别？”那时我才意识到自己是多么无知。
过去两三年里，“数字化”成了热门词。你会看到3D打印、机器人技术、人工智能，现在人们还在谈论无人驾驶汽车、工具和自动化。它正在影响每一个行业。
我确实进行了一番自省，问自己：“我是否是带领Mphasis这家伟大公司在新数字世界中取得成功的合适人选？”我必须真诚而坦率。如果我不是合适的人选，那么我就应该让别人来领导公司，而不是假装自己是合适的人选。三十年的行业从业经验成了我的包袱，因为[它减缓了我适应变化的速度]。
这种认识，即是否需要改变，是我必须首先直面的问题。一旦有了这种认识，我便绘制了一张思维导图，以弄清楚是什么阻碍了我学习。我稍后会讲到这一点。但我认为CEO的起点是认识到他们必须改变。这从根本上要求改变他们的学习方式，并认识到必须获得新技能。此后，旅程才真正开始。但这一旅程中有很多障碍。
“CEO的起点是认识到他们必须改变。”——加内什·阿亚尔
迈克·尤瑟姆：当前所有人（包括加内什）面临的根本挑战是，变革的速度，简单来说，已经加快。因此，如今的技术以及客户需求的变化速度，比十五或二十年前更快。从历史上看，随着市场变化，企业确实有机会更换CEO；至少在美国，以及在一定程度上在印度也是如此，首席执行官通常任职五到十年，那就是当时的变革节奏。于是新时代到来，新的CEO取代旧的。然而，现在的问题是，变革的节奏不再是五年或十年。浪潮没有那么长，它们更像是18个月一次。
因此，加内什以及处于类似职位的人不得不重塑自我，否则他们将被所面临的市场重塑。我们都在思考的数字化转型，其周期比我们所知道的几乎任何其他事物都更短。因此，回到加内什提到的Facebook一事，以及获取你在数字世界中导航所需的知识，包括高层管理人员和一线经理在内，我们所有人都有责任跟上数字化转型的步伐。这场转型正在真正地将市场运作中的5或10年周期，转变为如今的5或10个月周期。
Knowledge@Wharton：加内什，你早前提到了思维导图。你指的是什么？你自己是如何实现的？
阿亚尔：我开始梳理阻碍我改变的因素，包括自负、无知和对失败的恐惧。这是我认为会阻碍我改变的三个因素。因为要我承认自己不懂，并请一个十几岁的孩子或公司里的[下属]来教我……我必须先摒弃这些东西。我必须放下自负，深入组织内部，让学习和创新来自公司各处。这是我思维导图中的起点，它引导我开展了过去18个月里进行的各项活动。
说我已经成为数字化专家，绝对不符合事实。但在过去18个月里，我已经充分认识到数字化的力量，以及它为像Mphasis这样的公司所提供的机遇。这对我们而言是一个实现跨越式发展的机会。我需要担起这家公司转型的责任，正如我提到的，这一历程始于18个月前。
尤瑟姆：我很认同这样一个基本观点，即这是你必须去做的事情。但做成这件事是另一回事。然而，如果没有掌握这一新数字领域的决心，我们任何人都无法前进。
通用电气（G.E.）长期以来有一种被称为“反向导师制”的做法。通常，当我们想到导师制时，我们想到的是比我们领先15到20年的人分享智慧，在新一代学习他们早已掌握的知识时帮助我们。反向导师制无非是指与比自己年轻20岁、在数字平台上成长起来的人打交道，并且在自负不成为阻碍的情况下愿意倾听。你必须愿意倾听和向比你年轻得多、职位低得多的人学习，因为他们是关于公司需要什么的绝佳思想来源。能够践行反向导师制，是最富成效的方向之一。
我还要补充一点。根据关于数字化转型以及如何穿越转型的大量现有研究，我们必须成为极其出色的倾听者。同样，我们身处极具权威的位置，但世界变化如此之快，以至于如果我们不积极地通过社交媒体倾听，如果我们不消化、不分析外界的信息，我们也将处于劣势。回到核心观点，主导你自己的转型是第一步。然后，在此承诺的基础上，第二步是求助于你的……反向导师，并让你的“触角”伸出去，听听外界正在发生什么。
“外界的技术以及客户需求的变化速度，如今比比如15或20年前更快。”——迈克尔·尤瑟姆
Knowledge@Wharton：迈克，你撰写了一本关于领导力的具有开创性意义的著作，书名为《The Leader’s Checklist》 ，该书提出了管理公司的15项至关重要的管理原则。你的书中是否有可供借鉴的数字化领导者清单，能够帮助CEO和其他高级管理人员思考这场转型？
尤瑟姆：清单的理念在于，你拥有一份必须精通、必须采取的关键步骤列表。传统的领导者清单可能包括（仅举三项来说明这一点）：战略思考能力、有说服力的沟通能力和果断决策能力。如果你不具备这三项能力，你可能就无法很好地领导，我大概还会再加上十二项。
我还将简要提及另外两份[其他]现有清单。我们学院今年出版了一本书，名为 《The Engaged Leader》 ，它的副标题非常出色，是 你的数字化转型战略。该书作者Charlene Li列出了三项清单要点：第一，你必须通过所有传统渠道以及如今的数字媒体，成为极其擅长倾听的人。第二，你必须极其擅长利用流入的信息向外输出，也就是先倾听，然后分享。第三，这是我五年或十年前不会预料到的一点，注意力的竞争如此激烈，因此你还必须极其擅长让[受众]投入到你希望带领公司前进的方向中。
五年、十年，甚至可能二十年前，一份备忘录从高层办公室发出，每个人都会阅读并领会自己的行动指令。不必多说，这种方式已经不再奏效。因此，关键在于倾听、对外沟通，以及学会如何吸引人们参与。
CEO和其他高级领导者必须“重塑自我，否则他们将被所面临的市场重塑。”——迈克·尤瑟姆
第二份清单来自一款nano工具，[这里的一些人共同编制了它]，专门针对这一主题。我将为[面向]高层管理人员或任何管理人员挑选三项要点。第一，你必须拥有引人注目的内容，同样是因为信息世界充斥着相互竞争的信息。第二，你必须找到实现“分发杠杆”的方法。你究竟如何才能把信息传递给为你工作的全部15,000人？第三，你必须非常擅长过滤和分析流入的数据。同样，每小时都有如此多兆字节的数据涌入我们的办公室，我们需要掌握数字过滤和分析的艺术。
所以，即使你，比如说，身处学术殿堂之中，[数字颠覆]也正在来到这里，并且已经来到了 《纽约时报》，它正在来到通用电气，它无处不在。
阿亚尔：[同样重要的是要推动]一种实验文化，以及敢于蚕食自身业务的勇气。[还有一点]，我从其他人那里听到，并且表述得非常精彩，那就是吸纳（co-opting）或共同创造（co-creating）。通过吸纳其他参与者与你携手，你可以做得更多，从而共同成功。这可能是你的客户，也可能是你的合作伙伴。这三种特质在模拟世界中，我们过去可能无需像现在这样多地去应对或注入。Mphasis的每位员工都被重新定向（repurposed），或对实验、吸纳和共同创造充满兴奋。……我们作为公司的领导者，不应害怕蚕食我们的模拟业务，以在数字领域取得进展。
本文经 Knowledge@Wharton （http://knowledge.wharton.upenn.edu）许可转载，该刊是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。发表本文并不意味着世界经济论坛认同其中观点。
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作者：加内什·阿亚尔是IT服务公司Mphasis的首席执行官。
图片：一名女商人走在位于巴黎以西的拉德芳斯金融与商业区的广场上。路透社/Gonzalo Fuentes
