“梦之队”的概念起源于体育界，但企业正在接纳这一理念，将其作为打造更具创新力的办公室文化的一种方式。在他的著作中，《梦之队：在不散伙的前提下合作》肖恩·斯诺（Shane Snow）解释了为何此类团队在成员多元化、不一味求同时效果最佳。斯诺是一名记者，also内容营销公司Contently的联合创始人，他曾做客SiriusXM电台的Knowledge@Wharton节目，阐述适度且相互尊重的张力如何带来显著成果。
以下为经编辑后的对话文字记录。
Knowledge@Wharton：什么造就了一支出色的团队？
肖恩·斯诺：我们以多种方式谈论团队合作，但我认为，“梦之队”是一支能够打破常规、做到大多数团队做不到之事的团队，即整体大于部分之和。我们常说协同效应，常说三个臭皮匠赛过诸葛亮，但大多数时候，团队合作并不容易[做好]。
大多数情况下，一个群体的智慧只等同于其中最聪明之人的智慧。但偶尔，一个群体能够实现1+1>2，无论在体育界还是商界都可能如此。其中存在微妙的心理学和神经科学[因素]，决定了差异所在。
Knowledge@Wharton：如今似乎越来越多的企业希望组建团队，而不是依赖某一个人独自完成整个项目。它们希望把人们聚拢在一起，并营造出优秀的企业文化。
斯诺：这正是我在这段促成本书的探索之旅中想要研究的部分之一。如果我们回顾历史，看看那些完成了不可能之事、创造了奇迹或战胜逆境的团队，它们有哪些共同点？新的研究如何解释人际关系与群体动力学，从而让我们能够建立一套模板或框架，去实现你所谈论的目标？
我一直在用蛋糕来做类比。烘焙蛋糕时，第一步就是备齐所有原料，而你并不希望这些原料全都是五种不同的面粉。如果你只做这一件事，就不可能做出比面粉更好的东西；然而，我们在组建团队时，往往第一步就是找来性格相似、个性契合、思维方式相近的人，而我们对此感到兴奋。
“如果商界中每个人都能培养一项技能，它就可以让所有商业活动变得更好……那就是智识谦逊。”
从心理学角度看，有各种各样的原因让这种做法令我们的大脑感到愉悦。但第一步是认识到，蛋糕并非由相似的原料制成。仅靠一支整齐划一、步伐一致行进的红衣军团，是成就不了梦之队的。但真正的难点，恰恰从这里开始。
Knowledge@Wharton：你说，要拥有出色的团队，成员之间不一定非要融洽相处。能解释一下吗？
斯诺：商业的核心就是解决问题。如果你要解决全新的问题或重要的问题，就需要最大限度地增加自己找到突破性解决方案的机会。如果把错误的人放在一起，这种机会就会大大减少。
以篮球为例，任何一支篮球队都会有扮演不同角色的队员。我们发现，决定一支优秀球队与一个王朝之间差异的，往往是这样一名或几名队员：他们不只是拿下大量得分，而是把手伸到对方球员脸上，逼迫对方走向自己的弱侧。这样的人所做的事情，不一定能让自己在外人眼中显得出色，却能帮助整支球队取得成功。我们常常因为某人在工作中表现突出而提拔他，但一次又一次地，我们在研究中发现，拥有出色个人数据的球员所在的球队，未必比其他球队走得更远。
正是彼此之间不太融洽，才帮助团队扭转思路，找到无人能想到的解决方案。事实上，不同观点与不同想法之间的这种摩擦，才能激发出看得比任何人都更远的潜力。
Knowledge@Wharton：在书中，你从历史的视角出发，引用了往昔的例子。其中一个是莱特兄弟。请再详细讲讲。
斯诺：关于莱特兄弟的传说是：两个人在一间小作坊里，资金匮乏，周围却有许多资源丰富得多的人，但他们发明了飞机，改变了世界。
他们是兄弟，在许多事情上都有相似的观点。两人一起长大。他们知道，如果想一起解决难题，就必须点燃我所说的“认知摩擦”之火。他们会一起研究某个问题、寻找解决方案，并迫使自己采取非常强硬的立场，有时从真实的观点出发进行辩论，有时则从人为构造的观点出发进行辩论。他们的争论异常激烈，激烈到店里的助手和邻居都为之担忧。争论告一段落后，他们便停下来，吃掉三明治或别的什么东西，然后又继续争吵。
他们有意提高音量，在辩论中变得异常激动，因为他们知道，这样做有助于找到解决方案。但他们也明白，一旦彼此恨不得掐死对方，他们就再也无法有效合作了。他们必须放下非要证明自己正确的执念，把自我与自己的想法割裂开来。
“我们还需要停止把领导者视为英雄。”
这种小小的争论与换位之所以对他们奏效，是因为他们是兄弟。他们可以争吵得比我认为大多数人在工作中会感到舒适的程度更为激烈。但其根本原则在于：他们知道必须让不同的想法相互碰撞，必须尝试那些可能显得荒谬、或可能冒犯其工程师思维的东西。
Knowledge@Wharton：同事之间往往存在竞争，而且并不总是尊重彼此的意见。我们应该如何应对？
斯诺：如果商界中每个人都能培养一项技能，它就能让所有商业活动变得更好——老实说，社区、政治以及其他一切事务也是如此——那就是智识谦逊。这种能力不仅在于尊重他人与你不同的观点，还在于放下“我必须正确”的自我，并在必要时修正自己的观点。而这真的很难做到。
商界存在一个问题：我们不奖励那些承认自己错误的人。我们不奖励灵活变通的领导者。我们奖励的是正确的人。如果晋升要靠这种方式，提成要靠这种方式，那么我们当然会鼓励这种行为。
一个群体的智慧，只等同于被赋予决策权的领导者的智慧。但如果我们希望共同取得更大进步，就需要开始扭转这一局面。领导者应当率先承认自己错了，率先承认自己会犯错，并让每个人都能安心地探索想法、讨论问题，提出那些可能行不通的观点。
这一切始于领导者营造一种信任的环境：人们知道，如果他们做了某件事，提出了一个糟糕的想法，或者在争论、辩论中输掉了，他们的工作也不会因此受到威胁。他们的职位是稳固的，因为辩论的目的是推动事情向前发展，而不是说服别人接受你的观点。
Knowledge@Wharton：就团队领导而言，协作式的方法是否更好？还是要视情况而定？
斯诺：“视情况而定”大概是最令人沮丧的答案。但它的确取决于团队的规模、构成以及利害关系。如果团队规模较大，就需要有人来做决定。你不可能在每件事上都达成共识，而且共识本身也可能是有害的。但你仍需要能够探索想法、探索解决方案，尽可能多地获取与你的流程相关的多元意见，甚至一些看似不相关的意见，以便探索新的智识领域。不过，到了某个时刻，必须有人说：“好吧，完成比完美更重要，我们需要继续前进。”在大型团队中，这一点更难做到，因此我们需要领导者来担任决策者。
“我禁止使用‘文化契合’这个词，如今人们必须说‘文化增益’。”
我们还需要停止把领导者视为英雄。从历史上看，领导者一直是那种高大强壮、能够冲锋陷阵、沉着冷静、从不改变的人，这让我们感到安全。但这在今天的商界已经行不通了。然而，我们仍然倾向于提拔那些看起来如此的人，倾向于投票支持那些看似强大而沉着的人，而这是不好的。领导者需要是一个在必要时能够乐于从幕后领导的人，他们视自身的角色为释放团队成员的创造力与潜能，视自己的工作为让团队比自己更聪明。这意味着你不必冲在最前面，也不必是最聪明的人。
我在体育与梦之队方面的一些探索，在山姆·沃克（Sam Walker）的一项研究中体现得非常清楚。他研究了历史上最伟大的体育王朝，发现它们存在一种模式：球队的队长从来不是最主要的得分手；或者说，队长是那个愿意牺牲、以身作则、敢于示弱、敢于反击、敢于进行艰难对话，并且不在乎荣耀的人。无论团队规模大小，我认为这正是领导者应扮演的角色。
Knowledge@Wharton：你是Contently的联合创始人。写这本书如何影响了你在自己公司中的做法？
斯诺：我在学习和研究过程中得出的许多研究结论，我都在自己公司里进行过试验。我会站起来，举办午餐讲座，以口头形式讲述我正在研究和学习的内容，并获取反馈。这是其中很重要的一部分。
但最令我感到欣慰的是，公司里有一种特别的氛围，其中一部分就是这种“乌合之众”的特质。我们在辩论上相当出色，也很少把问题上升到个人层面。意识到我所写的一些内容，正是我们自然而然就具备的特质，这让我感到欣慰。但也有一些事情让我相当震惊：我们谈论“文化契合”的方式，以及真正制造出的“邪教式契合”；随着公司规模扩大，我们认真地招募与自己相似的人。我们意识到这是错误的。正是因为我们彼此不同，这一点才变得特别。
我禁止使用“文化契合”这个词，如今人们必须说“文化增益”。而且你不能把“文化增益”当作“文化契合”的委婉说法。但即便只是这一小小的改变，也能提醒你：在招聘时，我们要找的不是让我想起自己、与我相处融洽的人，而是能为团队带来我所缺乏之物的人。
这也改变了我们在招聘中提出的问题。我们更加注重请求对方讲述自己的经历。我们会询问你在人生中何时改变过自己的想法、那时情况有多艰难、你从中学到了什么、你读过什么，以及那些能够引发关于一个人成长历程的故事的内容。这些都有助于我们了解这些人各自带来了什么。因为任何聪明的人都能在面试中回答正确的问题，但这已不再是最重要的部分。
