华尔街的压力常常促使首席执行官关注下一个季度，以满足短期预期。但是，实现短期目标固然重要，同样重要、甚至更为重要的是强调长期目标。根据一本新书的观点，采取长期战略的首席执行官最终有助于其公司提高盈利能力、让员工和股东更加满意，并成为更优秀的企业公民。该书书名为《Go Long：为何长期思维是你最好的短期战略》。该书认为，采取长期展望的首席执行官在机构股东中拥有天然盟友，这些股东不仅往往掌握主导投票权，也是长期投资者，并以福特、联合利华和CVS Health等公司为佐证。
“【首席执行官】拥有天然盟友……为长远打算、服务其所在社区，并最终让世界变得更美好，”沃顿商学院管理学教授Michael Useem，该书合著者之一，同时担任沃顿领导力与变革管理中心主任。
该书援引麦肯锡的一项研究称，大型机构基金和大学捐赠基金等长期投资者持有约75%的全部股权。“找到诀窍的关键，是弄清楚公司中谁是那些长期股东，去接触他们、争取他们的支持，并向他们阐明一个生动而有说服力的公司长期愿景，”另一位合著者布赖恩·杜迈因（Brian Dumaine）说道。他是媒体公司High Water Press的创始人兼主编，同时为《财富》杂志撰稿。该书另外两位合著者是猎头公司Korn Ferry的副董事长Dennis Carey，以及麦肯锡公司资深合伙人Rodney Zemmel。
尤西姆与杜迈因在接受Knowledge@Wharton采访时讨论了该书。（请使用本页顶部的播放器收听完整播客。）
以下为经编辑的对话文稿。
Knowledge@Wharton：迈克，这本书是怎么诞生的？你为什么认为有必要写这本书？
Michael Useem：布赖恩、我以及另外两位作者，一直参与我们所称的CEO学院，这是每年在纽约举办的一次聚会，面向新任首席执行官或即将接管最高管理职位的人士。布赖恩、我以及我们另外两位合著者不断听到的一个主题，是超越月度和季度视角的重要性，以及这样做有多么艰难。
我们决定通过与近十二位首席执行官的交谈，分享我们在这些闭门会议中所学到的东西，内容涉及如何超越季度视角，以及他们如何克服这些障碍。布赖恩、我和我们的合著者希望在这里讲述一个故事：你可以超越季度。你可以着眼未来五年进行布局。如果你擅长本书中我们阐述的一些主题，你甚至可以着眼十年之后。
我们确信，要让这一论点成立，最好的方式是观察那些超越季度视角、从而产生巨大影响的人。
Brian Dumaine：学院里的首席执行官们之所以担忧长期管理，原因之一是短期管理的压力已变得非常巨大。华尔街上有一些激进投资者要求立即获得回报。他们更倾向于（当然也有例外）股票回购和提高股息，而不是对研发或为21世纪打造员工队伍进行长期投资。任何希望长期繁荣的公司都必须进行这些长期投资。但作为首席执行官，你有时会感到华尔街正紧逼着你，要求更多短期、按季度计的业绩。
你如何平衡这一困境？本书讲述的是，一些最杰出的首席执行官如何设法同时兼顾短期与长期管理。
如何抵御压力、赢得支持
Knowledge@Wharton：为什么如今长期思维不再是投资者的职责？是什么导致了这种转变？
Dumaine：部分原因在于，一小群投资者只需购买公司少量股票，便可通过向董事会施压，促使其实施未必符合公司长期利益的变革，从而控制首席执行官的行为。
“作为首席执行官，你会感觉华尔街正紧逼着你，要求更多短期、按季度计的业绩。”——Brian Dumaine
本书引用了麦肯锡的一项研究，该研究显示，实际上75%的全部股权由长期投资者持有，即大型机构基金和大学捐赠基金。但是，激进投资者和其他短期投资者占据了所有头条。首席执行官们感到需要以某种方式回应他们，因为归根结底，这些人也是股东。
找到诀窍的关键，是弄清楚公司中谁是那些长期股东，去接触他们、争取他们的支持，并向他们阐明一个非常生动且有说服力的公司长期愿景。这样，当短期投资者找上门来时，你将获得[长期股东]的支持和他们的坚实后盾，从而能够从长远角度进行管理。
Useem：这是一个很好的提醒，资本市场是多元的。那里有谁？有激进投资者，也有只是把钱投入指数基金的长期投资者，这几乎与激进主义截然相反。长期型公司高管也对董事会中的长期主义感兴趣，并在世界上一些大型投资管理公司（贝莱德、富达、先锋、道富等）中拥有天然盟友，共同为长远打算、服务其所在社区，并最终让世界变得更美好。这就是我们的论点。
解除自我设限
Knowledge@Wharton：短期思维是外部投资者强加给首席执行官的，还是董事会和首席执行官的管理团队自我强加的？
Dumaine：我们发现，很多压力是自我施加的。首席执行官们自己给自己施压。也许他们觉得有激进投资者在紧盯着他们；或者他们可能觉得董事会只关注季度业绩，因此必须据此进行管理。但鉴于我们前面提到的75%股权属于长期股权这一点，首席执行官应当意识到，如果他们培育这些投资者，就无需对自己施加这种压力。
Useem：这是一个被创造出来的世界，是一种被创造出来的心态。我们继承过去。我们是历史的产物，但正如我们所知，我们也创造未来。本书提供了一些人的例子，他们决定着眼未来五年进行管理，而非[仅仅]着眼下一个季度。
Dumaine：有数据表明，长期主义会在长期中回报股东。我们在书中引用的一项麦肯锡研究显示，注重长期管理的公司增长更快，盈利能力更高，并创造更多就业。因此，这不只是让人心里舒服的管理方式，而是对底线有着切实的影响。
Knowledge@Wharton：在平衡短期与长期目标方面，这些首席执行官与那些更易受短期压力影响的首席执行官有何不同？你在书中引用了杰克·韦尔奇的话，他说同时管理这两者，确实是成为一名伟大首席执行官的诀窍，即能够同时管理短期与长期。
Useem：通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，以及许多来到我们校园或参加我们CEO学院的高管，总是说，作为负责一家公司[甚至]一家医院的首席执行官，你必须把当天的工作做好。你必须把本季度做得非常出色。你还必须展望未来。你必须具有战略眼光，必须理解市场的走向。你确实必须两者兼顾。他们必须建立一套方案，使其能够在五年后以各种方式销售产品并触达消费者，同时充分认识到未来将与现在截然不同。
Dumaine：另一项使他们与众不同的品质是，他们具备推销长期愿景的能力。他们拥有一种极具说服力的方式来表达其长期愿景。他们坚持这一愿景，并与组织内的每一个人以及投资者沟通，使人们即便在一个、两个或三个季度未达标时仍感到安心，[但]业务在长期中正朝着正确的方向前进。
Useem：[他们]是同一枚硬币的两面。如果你没有[长期]战略，你可能无法长期担任高位。但同样，如果你无法与投资者、股票分析师、你自己的员工，当然还有客户，倡导该战略，你也很可能无法在那里待太久。
“找到诀窍的关键，是弄清楚公司中谁是长期股东，去接触他们、争取他们的支持，并向他们阐明一个生动而有说服力的公司长期愿景。”——Brian Dumaine
长期主义首席执行官的经验
Knowledge@Wharton：那么，我们不妨深入探讨首席执行官们自己的例子，或许从福特的艾伦·穆拉利（Alan Mulally）开始？你在书中说，他让福特实现了480亿美元的扭亏为盈。他是如何平衡短期与长期，从而做到这一点的？
Dumaine：艾伦·穆拉利是长期投资的一个绝佳例子，也是在短期内让一切行动服从长期的典范。艾伦在金融危机最严峻之时出任福特首席执行官。他发现公司当年将亏损170亿美元。令他惊讶的是，公司许多高层管理人员甚至没有意识到这一点。艾伦意识到这是一场危机。
在这种情况下，首席执行官通常的做法是收紧防线、削减成本、听天由命，并希望自己能够挺过这场风暴。艾伦则首先制定了长期战略，他称之为“人人受益的盈利性增长”。他的愿景是，福特将成为一家让每个人都能在长期中繁荣的公司：员工繁荣，供应商繁荣，客户繁荣，投资者也繁荣。艾伦以非常清晰的方式阐明了这一点，并在管理团队中反复强调。他和团队意识到，这会指导你的短期决策。
例如，在一开始，[穆拉利]表示，福特应当制造同级别中最好的汽车。它们应当具备高质量，并且应当环保。现在，如果你即将在一年内亏损170亿美元，你会有多少心思考虑这些？艾伦说，你必须大量思考这些。他们为削减成本或关闭工厂所做的所有决定，都是为了从长远来看打造艾伦为公司所期望的那些优秀产品。这就是长期与短期之间的平衡。这并非盲目的[成本]削减。
Useem：如果你考虑向艾伦·穆拉利汇报工作的人员的职业生涯，从长期看，他们会离开。从短期看，如果他们将重大问题暴露出来，可能会因此受到惩罚。例如，没有年终奖金，甚至可能更糟。
他认识到，为他工作的人也有自己的所谓激励因素，即要熬过季度和年度，而不必担忧五年或十年后的事情。艾伦找到了让人们将潜在的短期问题，以及他们必须正视的一些长期基本面问题都摆到台面上的办法。
选择公共健康而非利润
Knowledge@Wharton：你还在书中写到CVS Health的首席执行官拉里·梅洛（Larry Merlo），他决定停止销售香烟，尽管这可能使收益出现短期损失。他如何契合你的框架？
Useem：这是本书所倡导理念的最佳例证。CVS首席执行官拉里·梅洛在一个竞争非常激烈的行业中得出结论：如果公司要成为医疗保健和健康产品的提供者，那么把烟草放在收银台后面，供顾客在结账时看到，本身就存在根本性问题。
他在公司内部进行了广泛咨询，与董事会进行了长时间的沟通。[他]制定了一项新战略，在全国门店中撤下烟草产品。他还与高级管理层进行了沟通。这不是可以靠命令强加的事情。他必须与高级人员论证此事，听取他们的意见，结果他很快发现，烟草问题与良好健康极为相悖，因此董事会以及那些将承担损失的高级管理人员很快达成了一致。
公司在短期内确实承受了20亿美元的损失。[这是]一个重大决定，但在门店不再销售烟草的情况下，公司继续繁荣发展，其他原因也使其弥补了这一损失，而且有余。这促成了过去12个月内的关键决定：开始与Aetna合并。
Dumaine：是的，没错。这个[CVS]案例突出的一个特点是，想要长期管理的首席执行官必须有勇气。这是一个艰难的决定。CVS的竞争对手，如Walgreens，并未效仿，它们继续销售香烟。但[拉里·梅洛]内心清楚，如果他要成为一家医疗保健公司，同时也是一家零售商，他不仅必须赢得员工和高管团队的信任，还必须赢得CVS希望与之合作的所有公司的信任，无论是健康保险公司还是医院。在停售香烟的决定之后，CVS得以建立多项新的合作关系。从长远看，这一决定得到了回报。
“CVS首席执行官拉里·梅洛得出结论：如果公司要成为医疗保健和健康产品的提供者，那么把烟草放在收银台后面，供顾客在结账时看到，本身就存在根本性问题。”——Michael Useem
推动健康与环境
Knowledge@Wharton：另一位让我觉得非常引人入胜的首席执行官是联合利华的保罗·波尔曼（Paul Polman），他抵御了一家私募股权投资者，以维护公司的长期利益。其他首席执行官能从他身上学到什么？
Dumaine：联合利华的保罗·波尔曼意识到，制定长期战略可以成为激励员工乃至客户的有力工具。波尔曼的愿景是，联合利华不应只是一家包装消费品公司。他希望这一战略的意义超越销售冰淇淋、薯片或其他任何产品。
他看到，千禧一代认为，企业不应只关注底线。底线固然重要，但企业必须有目的，必须有意义。例如，波尔曼回到了联合利华的根源，发现公司创始人希望让世界变得更美好。那是维多利亚时代的英国，利弗爵士认为当时的伦敦卫生状况是一个巨大问题，因此他推出了Lifebuoy香皂。他试图改善英国人的卫生状况。
波尔曼[希望]把联合利华打造成一家做两件事的公司：第一，通过更健康的食品和卫生措施，帮助缓解世界贫困。[第二]，他希望联合利华成为环境的守护者，并最终成为零碳企业。波尔曼的观点是，短期内这需要更多资金，但从长期看会带来回报。在过去十年左右的时间里，联合利华在股市上的表现优于同行。
[2018年1月]，波尔曼遭到一家私募股权集团的敌意收购，对方提出的收购价格比股价溢价20%。这家来自巴西的私募股权集团3G认为，这是创建一家更大、更高效公司的机会。但波尔曼在其中看到了一种短期理念，与他的长期战略截然相反。因此，他进行了反击。他争取到了投资者的支持，并在媒体的舆论战中获胜。3G最终撤回了报价。
为长期愿景争取支持
Knowledge@Wharton：你在书中写到了Verizon的[前董事长]伊万·赛登伯格（Ivan Seidenberg），以及3M的首席执行官乔治·巴克利爵士（Sir George Buckley），还有现任惠普企业公司（Hewlett-Packard Enterprise）与好市多（Costco）董事的麦吉·怀尔德罗特（Maggie Wilderotter）。关于平衡短期与长期，你从他们身上总结出哪些主要经验？
Dumaine：大约15年前，伊万·赛登伯格接任Verizon首席执行官时，电信行业一片混乱。这是一个艰难的行业，公司过多，并购、破产等等，不一而足。华尔街希望伊万基本上去收购其他电信公司并进行合并，削减成本，将节省的资金以股息或股票回购的形式返还，然后大家都会满意。
伊万的愿景非常不同，[且]着眼长远，他希望建设全国最好的光纤网络和最好的无线网络。因此，在华尔街希望他削减成本、节省资金并将其返还给投资者之时，他决定投资1500亿美元建设这些新业务。他也因此遭受了大量反对。
但他的一个秘诀是，他找到了应当培育哪些投资者。他获得了[长期投资者]的支持。他阐明了自己的愿景，并建成了这些网络。如今，Verizon是美国最大的公司之一，也是最成功的电信公司之一。
Useem：乔治·巴克利在公司纷纷试图收缩之际出任3M首席执行官。内部教育培训职能以及研发属于长期投资，如果你是一个注重短期的人，这些是最容易被削减的，因为回报要等五年、也许十年，甚至十五年后才会出现。乔治爵士加倍投入研发。这是3M，该公司在产品创新方面有其历史渊源。
麦吉·怀尔德罗特体现了董事能够为董事会带来什么。她在一个极度动荡的行业中担任惠普企业（HPE，Hewlett Packard Enterprise）董事会成员。她积极与首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）合作，帮助[她]以及公司更广泛地理解技术的发展方向。
“当首席执行官站在天使一边时，他们能够带来积极改变；如果不站在天使一边，则恰恰相反。”——Michael Useem
Dumaine：在梅格·惠特曼的支持下，[怀尔德罗特]与惠普企业董事会做了一件事：他们以激进投资者的口吻起草了一封给梅格的信。他们写道：“如果我们是激进投资者，我们会如何看待这家公司？”然后逐一分析了X、Y和Z[情景]。外部人士不会替你发号施令。但如果你知道应该朝哪个方向前进，你就可以以自己的方式[促进]长期增长与繁荣。这是一次巧妙的练习，最终为惠普企业带来了许多益处。
Knowledge@Wharton：首席执行官和领导者面临着许多压力，包括外部的、内部的以及自我施加的，这些压力促使他们走向短期思维。对于那些希望加强长期布局的首席执行官，你会提出什么建议？
Dumaine：请留意世界正在发生的趋势。贝莱德首席执行官拉里·芬克（Larry Fink）管理着6万亿美元的资产，他表示，首席执行官认识到社会正在发生的一些变化至关重要。例如，[请考虑]向自动化和人工智能的转变。我们在书中引用的一项麦肯锡研究表明，[这些技术]可能会取代30%的美国工人。
希望在长期中生存、并希望其公司在长期中生存的首席执行官，必须了解社会正在发生的事情，并努力引导公司应对其中的一些问题。如果他们这样做，就能获得投资者、客户和员工的支持。
Useem：我们倾向于关注大型公司，但这里对中小企业同样有许多可借鉴之处。当首席执行官站在天使一边时，他们能够带来积极改变；如果不站在天使一边，则恰恰相反。我认为杰夫·贝索斯(亚马逊首席执行官]当时考虑的是二十年后的情况。凭借能够以令人信服的方式阐述该战略故事的能力，你是可以做到的。这很困难，也很艰难，但已经有人做到了。
