坚持己见可能彰显力量，但它总是最佳的行动方针吗？什么时候应该“冲刺”，而不是只专注于长期目标？在这篇观点文章中，沃顿商学院院长Geoffrey Garrett对三条常见的领导力老生常谈进行了重新表述。
在沃顿商学院近期于纽约举办的CEO学院上，我准备与一群高级管理人员探讨履行职责需要具备哪些条件。当时我担心自己的发言不过是一连串领导力陈词滥调。后来我忽然想到，何不颠覆一些经受过时间检验的老生常谈呢？
以下是领导力手册中三条流行的陈词滥调，它们可能会让你陷入困境，我也提出了相应的重新表述，以帮助提升你的领导效能。
1. 坚持己见。
强势的领导者会“坚持己见”，即在艰难的形势下坚守核心信念、承诺和战略，对吧？撒切尔夫人的“这位女士绝不回头”就是这一说法的版本，这是她在20世纪80年代初英国失业率飙升之际的个人荣誉标志，也是她以信念为基础的领导风格的典范。坚持己见之所以受到推崇，是因为它在逆境中彰显了力量、勇气和决心，这也正是我们常以这种方式来看待战争英雄的原因。
但是，当坚持己见被证明是错误的策略时会怎样？这时你必须接受另一条陈词滥调。正如乡村音乐传奇人物Kenny Rogers在《赌徒》（The Gambler）中所唱，领导者需要“知道何时该守住，知道何时该放手”。没有简单的计分表能告诉你，坚持己见带来的好处何时会被弊端所抵消。然而，世界上有很多例子表明，领导者会等待太久才做出转变。试想美国内战中李将军在葛底斯堡的历史性失败，GE的Jeff Immelt，或思科的John Chambers。
“当坚持己见被证明是错误的策略时，会发生什么？”
大多数领导者最终都会改变方向，因为在英勇的失败中并没有多少价值可言。但最优秀的领导者会在大势已去之前就改变方向。不妨比较一下柯达的衰落与IBM的转型。但你如何知道大势已去？答案是判断力，这可以说是领导者最宝贵的品质。事后回想起来，判断力很容易辨认，因为优秀的领导者会做出正确的决策，这正是好的判断力的定义。
然而，判断力很难识别，发展起来则更加困难。判断力在具体情境中最为重要，即应用于特定的组织环境之中。这就引出了我的第二条陈词滥调。
2. 质疑一切。
据说，阿尔伯特·爱因斯坦的人生座右铭是“质疑一切”。求知好奇对于充实的人生和成功的职业生涯都至关重要。领导者也确实需要时刻质疑组织中的标准operating流程：我们为什么要这样做？有没有更好的方法？我们为什么还没有改变？我们如何才能改变？
拥有质疑思维的领导者无疑会为组织带来难以估量的价值。对于“我们为什么要这样做？”这个问题，答案绝不能是“因为我们一直都是这样做的”。
领导者必须在心中质疑一切……但作为一种领导方式，过多地向他人提问存在真正的风险。给有志成为小说家的人的建议是：“展示，而非讲述。”好的小说是展示，而好的非虚构作品是讲述。我对领导者的建议是对此的一种变通：“倾听，而非发问。”或者更好的说法是，“质疑一切，但不要质疑每一个人。”
作为领导者，把问题说出口有两方面的问题。一方面，这会让人产生防备心理。提问几乎总是暗含批评之意，或者至少被提问者这样理解。当提问者是上司时更是如此——毕竟，领导者难道不是只有在担心出了什么问题时才会提问吗？另一方面，当领导者提问时，往往会被视为诱导性问题。如果领导者提出问题，被提问者几乎必然会认为领导者心里已经有了答案，即使他们并没有。
如何在质疑一切的同时不质疑每一个人？积极倾听是每位领导者个人工具箱中的必备要素。领导者还应努力营造一种文化氛围，让每个人都感到自在和自信，获得支持与鼓励，从而敢于直抒己见。
领导者还应时刻留意，自身的言行举止会对其主持的会议成效产生重大影响。当你主持会议时，你的近期目标应当是厘清议题，然后退居幕后。营造一种氛围，让其他人无论观点多么“出人意料”，都能自由分享见解，然后只在最后时刻回到中心位置，总结会议的要点并为组织勾勒出下一步行动。
3. 这是一场马拉松，而不是短跑。
时刻判断何时该守住、何时该放手，以及在质疑一切的同时不质疑每一个人，这并非易事。沃顿商学院的一位资深同事总是提醒我：人人都喜欢进步，却没有人喜欢变革。这就是领导力之所以困难的原因。
要产生影响，就需要推动变革，而最重要的变革往往发生在组织文化层面。这需要时间，因此领导者着眼长远就显得尤为重要。于是，自然而然地出现了最后一条陈词滥调：“这是一场马拉松，而不是短跑。”然而，尽管领导者必须接受这种“长期博弈”的心态，领导力的日常现实依然是：每一天都是一场短跑。
短跑的定义是在一段集中的时间内竭尽全力。我经常从会议的角度思考这一点。如果你是一名领导者，那么你参加的每一场会议，对于会议室里的其他人而言，很可能都是当周或当月最重要的会议。如果你管理好自己的时间，节省精力并保持专注，把每场会议都视为马拉松中的一英里，那么会议室里的其他人都会感受到这一点，而他们也会感到被怠慢。我还从个人效率的角度思考这一点。如果我没有发挥出最佳状态，我会因表现不佳而深感自责，我确信这只会让问题更加恶化。
领导者必须始终保持“在线”状态，以最佳状态运作。这需要大量的短跑。但如何才能在短跑中表现最佳？如果你在篮球场上进行折返跑——先冲向一侧，立即转身冲向另一侧，然后不断重复——你的表现会在几次冲刺后迅速下降。这对体能锻炼很有益，但在后期的冲刺中，当你几乎只能爬着穿过球场时，表现就会变得非常糟糕。
这就是为什么外科医生在手术室的工作时长、飞行员在驾驶舱的飞行时长都有所限制。作为领导者，没有人会规定你为自己工作的时长。但同样的原则同样适用。
因此，我对这条陈词滥调的改写是：“这不是一场马拉松，而是一系列短跑。”要在每一次短跑中发挥最佳水平，你需要时间恢复。要成为最好的领导者，你需要时间充电。职业倦怠不仅对你个人有害，对你的组织也同样有害。如果你是老板，没有人会告诉你何时该停止工作、如何照顾自己。但是，足够了解自己，知道何时该停下来，以及如何为自己充电，对于成为一名成功的领导者来说至关重要。
