创造力是与生俱来的，还是可以教授的？费城艺术大学（UArts）校长David Yager认为创造力是可以教授的。这也是他在该校重点关注的领域之一。Yager正致力于筹建一个关于创造力的博士项目，希望吸引来自科学、艺术、工程和商业等不同背景的人才。“我们跨学科地研究创造力……[并且]试图理解富有创造力之人的驱动因素，”他说。在与沃顿知识频道（Knowledge@Wharton）的对话中，Yager近期与沃顿商学院市场营销学荣誉教授Jerry Wind，以及Orangenius公司首席执行官Grace Cho进行了交流，Orangenius是一家帮助艺术家培养商业技能的公司。他们探讨了组织文化在教授、识别和培养创造力方面所发挥的重要作用；他试图改变这所有141年历史的UArts的文化；以及创造力与商业敏锐度为何必须相辅相成。本次访谈是与Orangenius合作推出的系列节目的一部分。（请使用本页顶部的播放器收听完整播客。）Orangenius，这是一家帮助艺术家培养商业技能的公司，他们探讨了组织文化在教授、识别和培养创造力方面所发挥的重要作用；他试图改变这所有141年历史的UArts的文化；以及创造力与商业敏锐度为何必须相辅相成。本次访谈是与Orangenius合作推出的系列节目的一部分。（请使用本页顶部的播放器收听完整播客。）
以下为经编辑的对话文字记录。
Grace Cho： David，是什么让你对艺术产生了兴趣？
David Yager：我一直对创造力及其驱动因素的兴趣大于艺术本身。我最初从创意写作入手，将其作为一种表达渠道。后来我开始对素描和绘画产生兴趣。我始终思考的问题是：我如何以不同的方式表达某些东西？我如何吸引观众，并通过艺术传递内容，而不是以另一种方式呈现相同的内容？我一直认为，我的艺术创作是一种让人们以不同方式思考事物的途径。对我而言，生活就是在我所做的每件事中尝试保持创造力。
作为大学校长，我常思考：我如何不循规蹈矩？仅仅因为我们以前这样做过，这是否就是再次这样做的充分理由？我努力让教师，尤其是学生，去思考这个问题。我非常以学生为中心。我努力让学生明白，他们在艺术大学就读时拥有哪些机会，如果他们富有创造力，还能获得哪些机会，以及这种创造力如何能够跨学科转化。
“我们可以教人们变得更有创造力。但同样重要的是，我们可以教人们识别其所在组织内部的创造力。” – David Yager
我们的学生正在改变，我需要了解他们使用的语言、学习方式和思维方式，以及技术和社交媒体的变化。他们彼此互动的方式也发生了变化。这是一代思维方式与众不同的人。我认为，作为学者，了解我们的学生、理解他们所处的位置，并努力帮助他们把所做的事情做得更好，是非常重要的。
Cho： 请向我们介绍一下艺术大学——学生群体、构成以及他们的来源地。
Yager： 我们是一所有141年历史的机构。我一直在努力应对的一件事就是改变文化，因为我认为文化决定了我们做的许多事情。我们的教学方式是一种文化。我们作为教师对自身的信念是一种文化。甚至我们所教授的课程也反映了一种文化。你是25年前接受的教育，在某些方面非常擅长，因此你认为这就是我们应该教给学生的内容，或者认为那是重要的基础知识。但也许那并不是我们现在需要教给学生的内容。
我们拥有悠久的历史和优秀的校友。我们有两个独特之处。我们是两所全面开设各类艺术课程的私立独立艺术院校之一，另一所是加州的CalArts。此外，我们是美国唯一一所名为“艺术大学”的院校。柏林和伦敦各有一所，香港也有一所。我希望，正是这一点让我们在思考问题的方式上与众不同。我们希望在某些领域做到精益求精，同时作为一所大学，我们也希望着眼全局。
我们作为一所大学的地位，使我们得以筹建博士项目。我们正在筹建的项目以创造力为主题。我们跨学科地研究创造力，并试图构建一个科学家、艺术家、工程师和商界人士都可能前来就读的项目。我们正努力理解富有创造力之人的驱动因素。创造力有多少是可以教授的？创造力又有多少是源于个人本身的？
Knowledge@Wharton： 您认为创造力可以被教授，还是与生俱来？如果创造力可以被教授，那么需要克服的创造力障碍有哪些？您能否从艺术院校的角度谈谈这一问题？
Yager： 我认为创造力是可以被教授的。
Jerry Wind： 我同意。
Yager： 仅仅通过教授，就能成为该领域最具创造力的人吗？这一点我不太确定。
Wind： 可能不能。
Yager： 我认为你几乎可以帮助任何人变得更有创造力。目前企业界正为此而苦恼：他们如何培养更具创造力的中层管理人员？如何培养更具创造力的高层管理人员？这正是我们在项目中思考的问题。我们可以教人们变得更有创造力。但同样重要的是，我们可以教人们识别其组织内部的创造力，我认为这是一个更大的问题。有时候，他们并不知道如何判断谁是有创造力的人。
我有很多前学生在谷歌工作。我几乎从谷歌成立之初就一直关注它。让我一直着迷的一点是，他们招聘了许多非常多元化、富有创造力的人才，包括音乐家。他们招聘音乐家是有特别原因的——因为这些人不仅是优秀的程序员，而且他们编程的方式与计算机科学家截然不同。我不确定他们的管理层现在是否仍在这样做。他们已经发展得非常庞大了。他们不再像以前那样进行培训。许多管理人员的任职时间都很短。我认为他们将会在努力识别富有创造力的人才，以及如何让这些人发挥创造力方面遇到困难。
我最近参加了一场舞蹈活动，一位同事带来了他六岁的儿子。这位同事从事发展方面的工作。他本人并不算特别有创造力，但他的儿子非常有创造力。我们都对他说：“让他发挥创造力吧，不要扼杀他的天性。”所以我认为，这是一种结合：让人们朝着某个方向自由发展，同时，对于几乎任何群体，都有许多方法可以让他们比一小时前更具创造性地思考。
Wind： 我同意。我认为创造力是一种非正态分布的特质。极端的情况——比如毕加索、莫扎特——他们并不需要我们，不要去干预他们。但对于其他所有人，我们可以引导他们变得更有创造力。为此有一些工具。我教授创造力时，尤其注重个人层面的工具。David提到了另一个非常重要的维度，即：你如何识别富有创造力的人？其中的挑战在于，如何确保不限制他们的创造力？人们普遍担忧，我们的教育体系从幼儿园到高中，而不仅仅是大学阶段，都在扼杀创造力。
我还想补充另一个可以提升创造力的维度，即通过优化组织架构来实现。如何营造创造力文化？如何设计鼓励探究的流程？结构使这一切成为可能。如果像大多数大学那样拥有高度层级化的结构，就会扼杀创造力。你需要建立的是一种更倾向于共同创造文化的结构。
我讲授课程时，基本上侧重于识别能够帮助学生的各种工具，并让学生具备运用这些工具的能力。我过去还会邀请来自不同领域的人作为客座讲师，从科学家、艺术家、策展人、编舞家，到商界人士，以此表明创造力以及富有创造力之人的特质都颇为相似。这些年来，我大概邀请过来自40个不同领域的人。
我们发现的一点是，这些领域都适用相同的原则。例如，约束反而能增强创造力。你还需要强调的是，从领导力的角度来看，你可以通过设计组织架构和网络，以有助于提升创造力的方式来开展工作。
“对我而言，令人沮丧的是，我大半生都在传统大学中度过，但创造力并未被真正视为大学领导力的一项重要特质。” – David Yager
Yager： 对我而言，令人沮丧的是，我大半生都在传统大学中度过，但创造力并未被真正视为大学领导力的一项重要特质。然而，归根结底，最成功的人和项目，都源于某个挺身而出、真正富有创造力、以截然不同的方式看待问题的人。列举这样的例子很容易，但要让人们意识到这一点的重要性却很难。
几年前，我在美国国家科学院做过一次演讲，主题是艺术中的创造力与科学中的创造力之间的关系。我认为两者绝对相似。一位真正富有创造力的科学家，解决了他人未能解决的问题，是因为他是从一个截然不同的角度切入的
Knowledge@Wharton： 看来艺术中的创造力与科学中的创造力的共同之处，在于运用想象力的能力。在风险规避盛行的当下，企业界如何释放想象力？中层管理人员尤其厌恶风险。你如何打造一种能够解除想象力束缚、并允许人们承担风险的创造性文化？
Yager： 首先，你必须相信，归根结底，这会推动成功——无论是以股东价值、金钱，还是你用来衡量成功的其他标准来衡量。而且，这不应是短期行为。不能今天相信一件事，明天又相信另一件事，然后突然就要创造出某种新东西。
以谷歌为例，它所犯的“错误”或错误决策的数量，足以让许多其他公司破产。但它们也有一些胜利，使一切重新回到正轨。对谷歌而言，关键在于率先，在于保持领先地位。他们并不认为承担风险是坏事，因为他们知道，如果不承担风险，就无法保持领先。
几年前，我在一家科技公司工作，我们与IBM在一个项目上展开竞争。我们拥有正确的解决方案，IBM则没有。但我知道客户将会选择IBM。因为如果他们选择我们，而项目未能成功，他们可能会丢掉工作。但如果他们选择了IBM，即使项目未能成功，他们也总能说：“我当时选的是IBM。”所以这就是文化问题。
作为大学校长，我在这里也会承担风险。对我而言，只有两种选择：要么维持现状，要么挺身而出承担风险。这并非盲目的冒险，而是经过流程、程序、历史、经验以及诸如此类因素调节后的风险。
Knowledge@Wharton： 请举例说明一个带来回报的风险，以及一个未能带来回报的风险。
Yager： 我目前正参与三项有风险的工作。我不知道它们会走向何方。它们各有不同。去年，我向我的高级领导层提出了挑战。我找到所有院长，对他们说：“我是一名投资人。我手头有一笔资金。请向我提交提案。你们告诉我成功的标准是什么，然后我们再决定这些标准是否符合我们的标准。”从某种意义上说，这很冒险，因为人们并不习惯这样做。我得到的回应表明，这个想法有些不切实际。他们没有理解。
今年我换了一种说法。我说：“我希望我们的某些学科能进入前10名、前15名或前20名。请挑选一个项目，向我说明该项目如何有机会成为顶级项目、投资需要多少成本，以及为什么值得投资。”我正在等待这些提案。我本希望院长或校长能曾经这样对我提出要求。以前我总是去找他们，说：“我有一个很好的想法。你们愿意投资吗？”这让他们感到困惑——我们是一家企业。我面试这个职位时，记得曾对遴选委员会主席说：“如果这所学校要获得成功，我们就必须像一家非常成功的企业那样运营，因为这样我才能获得资金，去做我正在做的事情。”
“对我而言，只有两种选择：要么维持现状，要么挺身而出承担风险。” – David Yager
Wind： 你为何不将你的试验再推进一步，改用零基预算？
Yager： 其实去年我们已经这样做了。[我告诉他们] 削减10%。今年我们也在做零基预算，并削减10%。但问题是，Jerry，如果你没有相关背景和经验——
Wind： 他们无法与你产生共鸣。
Yager： 是的，他们不知道如何做到。
Cho： 你认为这是语言问题吗？你刚才自己也说了。你的说法是一种方式，而使命完全相同，只是表述方式不同。我与教育工作者交流时，有时问题就出在语言上。
Yager： 我认为部分原因确实如此。另一部分原因在于，人们回避了某些事情。既然我始终坚信文化高于一切，我就必须在高级管理层和中层管理层安排那些敢于冒险、并真正推动我前进的人。如果只有我一个人在推动，那就说不通了。他们也需要从自身角度出发进行推动。
让我感到困扰的是，大型研究机构往往变得极其层级化。这也是我离开加州大学的原因之一。我意识到自己有两种选择：我可以担任大型机构的教务长或校长，并为改变其层级结构而耗尽心力；或者，我可以去一所规模较小的机构，我知道在那里我能够做到，而且大概三年内就能完成。这是一个非常慎重的决定。我不想把余生都浪费在开会和委员会的流程中，去完成任何一件事情。
Wind： 这正是回答此前关于中层管理挑战问题的关键。“你如何授权他们做决策？”我们至少可以通过三种方式来解决：一是像David所说的那样——改变文化。谷歌在这方面非常成功，它允许每位员工将20%的时间用于自己想做的事情。二是有一些工具可以用于此。三是营造一种实验文化。你可以要求每位院长：“明年带着零基预算和至少一项重大实验或一系列实验来找我，这些实验要能让我们进入前10名。如果你不带来这项实验，你的预算将无法获批。”每个人都知道，并非每项实验都会成功。因此，只要你这样做，实际上就营造了一种让人们愿意承担风险的文化。这就是解决赋权中层管理这一重大问题的方法。
Yager： 归根结底都关乎文化。如果你不花时间去建设文化，它就行不通。在我来这里后的前三次市政厅式会议上，我只放了一张幻灯片。那张幻灯片上写着“我们”。我谈到了为什么，如果不是“我们”共同努力，我们就无法成功。这就是文化上的差异。你不能成为“那边那些人”，即行政部门、校长。那种让人感觉是“我们”与“他们”之分的做法，会扼杀文化。它会在美国企业界扼杀文化，在大学里也必然如此。
Wind： 还有沉默。如今扼杀大学的，是沉默。
Yager： 对，还有沉默。我会亲自走出办公室。我参加各种活动。我认识学生，也认识教职员工。我为各种事情提供资金。我刚来这里时，有人走过来对我说：“我们的爵士乐队刚刚入选，将参加全美顶尖爵士乐队的比赛。他们只选了六支乐队。但比赛在加利福尼亚州的蒙特雷举行，而我们需要花费25,000美元，所以我们去不了。”我说：“你什么意思，去不了？把所有东西都准备好。我来为你们筹集25,000美元。”于是他们去了，表现还算不错。他们非常紧张，那是他们第一次参加这样的比赛。我全程观看了比赛，之后我去找乐队指导，说：“我必须前往旧金山参加一个活动。我要走了。结果出来后告诉我，不过你们表现得不太好。”去年，他们再次受邀参赛，我为他们筹集了25,000美元。这次他们准备得充分得多。我再次飞了过去。他们比赛结束后，我走到后台，对他们说：“Matt，你们赢了。”他们确实赢了。此后，他们获邀在蒙特雷爵士音乐节上演出，并被评为排名第一的爵士乐队。
因此，我愿意帮助做出决定，愿意筹集资金，愿意承担风险。有人可能会说：“你为什么去支持爵士乐队？你没有来参加我的活动。”或者：“你为什么为他们筹款？你没有为我筹款。”无论我做什么，我都会遇到这样的质疑。我是一名“投资于人”的投资者，而非“投资于项目”的投资者。我需要投资于项目中的某个人。我投资于人。
“他们想了解音乐，但他们同样想了解音乐的商业运作。”– David Yager
Wind： 这与风险投资相同。风投投资于人，而不是投资于项目。
Cho： 没错，David。通常来说，谈到教育机构，尽管它们在做出色的工作，却似乎行动缓慢得如同冰川。你的做法对之前的任何体系来说，一定极具颠覆性。你如何在领导团队中培养这种紧迫感？又如何让他们感到安心，从而拥有这样做的勇气？
Yager： 我尝试通过多种方式来做到这一点。我用数据向他们展示哪些做法有效，哪些无效。例如，我有一个一流项目，数据显示有大量学生申请该项目。他们来自各个地方。因此，我们现在在招生方面花费的资金减少了。我接受面试时，他们问我的一个问题是，我将如何提高招生人数？尽管我表现得像是随口作答，但我其实已经做足了功课，于是我说：“招生人数不是你们的问题。”
他们对我非常生气。一位财富50强公司的首席执行官担任遴选委员会主席，他说：“你怎么能这么说？招生人数就是我们的问题。”我说：“不是。”然后我静静等待。他接着问：“好吧，那你认为问题是什么？”我说：“首先，招生人数只是一种表象。如果你只治疗表象，那么每年都要治疗。我们必须解决根本问题，这样表象自然会得到改善。但解决根本问题需要多得多的时间、更多的周全考虑、更多的创造力和精力。不过我们会做到的。”因此，我们所处理的，是我认为某个问题的表象。
Wind：因此，你需要创造力与勇气的结合。还需要有信念的勇气。很多人能想出一个想法，但他们没有勇气去董事会上说，例如：“不，招生不是我们的问题。”
Knowledge@Wharton： 除了创造力和勇气，还有第三个要素，那就是激情。当你追寻创造力所指引的道路，并借助勇气去实现时，你需要激情来克服必将出现的所有障碍。
Yager： 是的。激情能够吸引人们加入你。
Cho： 你必须拥有那种感召力，才能推动人们前进。还有第四个要素。那就是，你说话的方式仿佛你是一家财富500强公司的首席执行官。你具备一定的商业知识基础。你如何将这些知识传播给你的学生，以及那些或许不认为富有创造力的人也应当具备这类知识的教职员工？
Yager： 我刚来这里时，我希望发展的一个方面是我们的专业实践。但我遭到了教职员工的大量反对。他们表示，这方面没有相应的学分课时。于是，我们在洛杉矶举办了一场校友活动，我问他们：“你们学到了什么让你们取得成功的东西？我们又有哪些方面没有做到？”他们每个人都说：“我非常喜欢这所学校。作为艺术家，这是我最好的经历。但我离校时对商业一无所知。”于是我回到教职员工那里，说：“这些正是我们所缺失的部分。我们必须朝那个方向前进。”
我们做的第一件事是开始扩大实习项目。我坚信实习的价值，但要是专业实习，让学生不是端咖啡，而是真正做事。我最近聘用了一个人，负责为我做一些专项工作。其中一项专项工作是，我希望对我们所有的专业实践进行全面盘点。我希望将它们统一归入一个框架之下。我希望我们开始开设教授商业知识的课程。
我们有一个非常成功的项目，名为“音乐、商业与创业”。它大约四年前开设，学生人数已从30人增长到200人。他们邀请商界人士、律师、会计师、金融从业者以及思想者前来授课。它之所以如此成功，是因为这些学生很早就明确了自己想要从事音乐行业。他们想了解音乐，同时也想了解音乐的商业运作。我打算借鉴该模式，开设关于艺术商业、戏剧商业、舞蹈商业的项目。我们仍在摸索之中。
我常听教职员工提到，我们很多学生并不想做这些事。我的看法是，很多学生甚至不知道自己不想做什么。实习也是如此。他们说不想实习，但其实从未实习过，因而不了解实习对职业发展有多大价值。我们的职责之一，就是不能因为学生说“不想做”，就任由他们错过机会。我们的职责之一，是告诉他们：“这真的非常重要。”
