田纳西大学（Tulane University）荣誉校长、杰出大学讲席教授斯科特·考恩（Scott Cowen）在这篇观点文章中指出，充实的职业生涯中难免会遭遇一些失败，重要的是从中吸取的教训。他同时也是《周三的温尼贝戈房车：远见卓识的领导力如何变革高等教育》（Winnebagos on Wednesdays: How Visionary Leadership Can Transform Higher Education）一书的作者Winnebagos on Wednesdays: How Visionary Leadership Can Transform Higher Education。
每年这个时候，人们的目光都聚焦在胜利者身上。随着奥斯卡金像奖以及其他重要娱乐产业颁奖礼的举行，美国最盛大的体育盛会刚刚落幕，我们对成功的执念达到了顶峰。 然而事实是，胜利者始终都能全神贯注地吸引我们的目光。我们都喜欢获胜，并沉醉于胜利的喜悦之中——无论是我们亲手取得的胜利，还是我们视为己有的胜利，比如我们喜爱的运动队所赢得的荣耀。我们渴望在所做的事情上取得成功，并热切地追寻如何做得更好、取得更多成就的建议。但是，审视失败难道不是同样（甚至更加）有益的吗？正如奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）曾经说过的那样：“失败是通往伟大的又一块垫脚石。”
与其只关注成功所需的条件，我们更应敏锐地意识到那些阻碍成功的缺点。尽管我们都渴望获胜，但每个人都容易犯错。失败是一个自然且必要的过程。有些失败必须亲身经历，我们才能“从中吸取教训”，但也有一些常见的领导力失误，我们可以从中学习，并希望借此避免重蹈覆辙，从而成为更有效的领导者。以下列表所描述的失误，既包括我个人领导之路上曾经历的失误，也包括我在其他领导者身上观察到的失误，以及在与领导者交流中浮现出的常见问题。
失误一：无法看清现实
2005年秋季学期伊始，飓风卡特里娜（Hurricane Katrina）几乎摧毁了田纳西大学。在经历最初的震惊与痛苦之后，我下定决心要在春季学期重新开放校园。我们只有不到五个月的时间来修复校园，并让学生、教职员工返校，但我坚信我们能够做到。而我们确实做到了。然而，返校的学生人数低于我的预期。我当时没有意识到的是，新奥尔良其他地区的恢复速度要慢得多，而且在我们邀请学生返校时，这座城市的状况远远未能达到我们的水平。学生们想要的不仅仅是一座功能齐全的校园，他们还希望校园周边有一个充满活力的社区。我未能看清现实，也就是说，一个遭受重创的新奥尔良很可能会在未来多年对田纳西大学产生不利影响。我满怀希望，全身心投入到重新开放大学的热切而紧张的努力之中，却错失了登高望远、看清全局的机会。
与其只关注成功所需的条件，我们更应敏锐地意识到那些阻碍成功的缺点。
适度的建设性怀疑精神（希望并非计划）以及更广阔、更务实的视角，即既关注弱点，也关注可能性，本可以让我更好地应对局面。总的来说，对组织而言，至关重要的是不能只看到光明的一面，还要保持开放和批判性的思维。变化已成为新常态，成功也转瞬即逝。事实上，组织越是成功，其自我毁灭的种子就越有可能正在被播下。任何领导者或组织都绝不应陷入自满。
失误二：用人失当，且纠错耗时过长
我曾经把一位在大学先前岗位上表现出色的员工提拔到我的领导团队中。我很欣赏这位同事，并且基于她过往的良好业绩，我认为她会做得很出色。然而事与愿违，情况并不理想。这位员工的能力与技能与新岗位的要求不相匹配。出于对冲突和尴尬的担忧，同时也因为我希望她能够逐步胜任新的职责，我花了很长时间才着手解决这一问题。大量的时间和精力因此被不必要地浪费了。要打造一支强大的团队，人岗匹配至关重要；诚实的绩效评估和反馈对于员工的发展也十分重要。遗憾的是，领导者往往不愿花时间帮助下属成长为领导者，他们也很少进行严格的接班人规划，这通常导致外部招聘。这就增加了人岗不匹配的可能性，其结果可能是组织最终由一个本不该担任要职的人负责，因为没有人有勇气直面这一问题。
失误三： 因畏惧失败、争议或不被喜欢而缺乏决策勇气
具有讽刺意味的是，我们常常因为害怕失败而回避具有挑战性的局面，然而，恰恰是我们的不作为和优柔寡断，才会导致失败。2003年，我曾有机会将田纳西大学的体育项目从一级联赛（Division I）调整至三级联赛（Division III），但一旦我们商谈的消息公开，局面便一发不可收拾。我遭遇了前所未有的憎恨与轻蔑，坦白说，其程度令人胆寒，有人甚至在我办公室外将我的人像悬挂示众。董事会开始惶恐不安，而反对该提案的批评者则开始做出承诺，声称只要给他们一个机会，就能扭转当前的局面。我也开始思量，倘若我坚持推进这一计划，即便能保住职位，是否还能做成任何事情。我最终妥协，维持了现状，尽管我对现状从学术、财务和战略角度是否具有长期合理性心存严重疑虑。事实指向了另一个方向，但我始终无法让自己迈出那一步。这一决定（或者说没有做出的决定）至今仍令我耿耿于怀。我确实祈祷批评者是对的，但在我担任校长期间的所有决定中，我为这一决定反复自我怀疑的时间，比其他任何一项决定都要多。
要打造一支强大的团队，人岗匹配至关重要；诚实的绩效评估和反馈对于员工的发展也十分重要。
很多时候，不做决定其实等同于做出决定，只不过你所做的只是延续现状。优秀的领导者敢于基于硬性事实和对未来的明确判断，做出艰难的决定。他们能够坦然接受并非所有人、也并非始终被喜欢（这些年来，我的脸皮早已练得相当厚实）。如果每个人都喜欢你，那很可能说明你从未做过任何艰难的决定。
失误四： 不善于倾听和借鉴与你意见相左之人的观点
如果我曾经有过屏蔽批评者和持反对意见者的倾向，那一定是在我担任大学校长之前。大学独特的共同治理模式确保了我在做出任何重大决定之前，都会充分考虑不同的观点，我也学会了珍视尊重性辩论的过程，因为它最终引导我们做出了正确的决定。然而，我见过许多领导者，他们更倾向于说而非听，自认为是房间里最聪明的人，并且基于个人感受和私欲做出决定。分歧不仅是民主的标志，也是卓越领导力的基石。无视不同及对立的观点，可能会阻碍新想法和解决方案的涌现。领导力绝不应只代表某个人的议程，而应关乎事实、使命、愿景、价值观和原则。因此，寻求包容性的对话至关重要。
失误五：缺乏对自身优势与不足的认知
我见过一些领导者因为不愿花时间向他人展现真实的自己而失败。让追随者了解你，既需要展示你的优势，也需要坦然暴露你的脆弱之处。当人们接纳你这个人时，他们不仅会支持你，还能在你做决策和成长的过程中为你提供指导。最有效的领导者明白，领导本身就包含着学习，他们会鼓励身边的人提供反馈，以便改进自身的弱点。我坚信真诚与情商的力量——在卡特里娜飓风过后，我竭力在逆境中为田纳西大学的未来注入希望与信心，情商在这一过程中给予了我极大的帮助。自我认知是高情商的关键特质之一，它是区分优秀领导者与卓越领导者的一项重要品质。如果你不了解自己是谁，不了解自己的优势与不足，那么你将很难赢得他人的信任，也很难在领导之路上成长。
更好地理解我们可能如何失败，最终也就是在学习如何成功。
失误六：不知何时该离开
许多领导者往往会在最佳任期之后仍然恋栈不去。即便是最杰出的领导者，也会走到一个不再具备胜任能力的节点。他们可能已失去了精力、动力与干劲，或者其技能已无法满足不断变化的世界对组织持续前进的要求。无论原因为何，当一个人的领导力已不再符合组织的最佳利益时仍继续留任，都是一种致命且常见的错误。我在田纳西大学担任校长长达16年，这是因为飓风卡特里娜在我任期的第七年向我提出了挑战，需要更长期的承诺。若没有这场真正的危机，我可能会在十年后离任。除偶尔的例外（例如诺曼·弗朗西斯（Norman Francis），他在新奥尔良的泽维尔大学（Xavier University）担任校长长达47年，便是其中一例）之外，我认为实现变革性的、可持续的改变通常需要大约十年的时间。此后仍存在的任何问题，很可能都是你自己造成的，或者你无法解决它们。变化不仅是正常的，也是健康的，因此，当某些里程碑已经达成，而领导者本人的能力局限也已显现时（可参考彼得原理），领导者主动选择卸任，实际上是一种伟大的领导行为。
我衷心相信，经历失败可以成为卓越领导力的源泉，但本文所述的常见领导力失误，应被视为警示性的教训。更好地理解我们可能如何失败，最终也就是在学习如何成功。凭借适度的自我认知、开放的心态，以及直面真实状况和必要行动的勇气，领导者便能避免失败，并延续他们的胜利之势。
