我们生活在一个问题繁多、明确答案寥寥的世界。不确定性已成常态，我们必须在设想明天会是什么样子的同时，做出重大决策。
以工作的未来和人才为例，自动化、技术进步和人工智能正在影响这一领域。根据麦肯锡全球研究院最近发布的一份报告，大约60%的职业中，至少有30%的工作内容在技术上可以实现自动化。这意味着，在未来十年里，大多数工作都将发生根本性变化。我们必须发挥作用，而不只是完成一份工作。
虽然很难准确预测未来会发生什么，但我认为，未来对人力资本的要求会更高，也会更考验组织能否通过有效的招聘和人才管理实践，释放员工的潜能。
大多数组织在财务资本上投入的时间和管理精力，远远多于在人力资本上投入的时间和精力。然而，一项又一项调查显示，人才始终是全球商业领袖面临的主要挑战之一，普华永道、普华永道、《财富》500强企业和毕马威每年开展的首席执行官调查都指出了这一点。在被问及最大的遗憾时，绝大多数退休首席执行官都提到，他们未能在人事问题上更迅速、更大胆地做出决策。这种情况必须改变。
与此同时，大多数人力资源部门都缺乏足够能力，无法妥善支持当今组织在人事方面的各项需求，更遑论满足未来的需求。人力资源部门最初是为可预测的环境、既定的工作方式以及竞争程度和全球化程度都低得多的人才市场而设立的。我们都认识到这些挑战，但只有少数组织成功驾驭了人才管理这项艰巨任务，并能自豪地称自己为“人才优先型”企业。
当然，说起来容易做起来难。以招聘最优秀的人才为例。根据欧内斯特·奥博伊尔和赫尔曼·阿吉尼斯2012年的一份报告，排名前1%的员工，其生产力是普通员工的10倍。该报告分析了学术界、商业领域乃至体育界等多个领域的人类绩效。
借助人才分析，以及以定制领导力模型为基础、设计完善的360度反馈，识别排名前5%的员工是一项艰巨却至关重要的工作。假设我们知道他们是谁，将这些“明星”与能够为组织创造最高价值的机会相匹配，不仅很重要，而且往往能成为最持久的竞争优势来源。
然而，直到现在，大多数人才管理工作仍然更像一门艺术，而不是一门科学。
这也是我得知《人才致胜》即将出版时感到兴奋的原因之一。这本书的作者包括麦肯锡全球管理合伙人多米尼克·巴顿、享誉全球的商业顾问、作家和演讲家拉姆·查兰，以及科恩渡合伙集团副董事长丹尼斯·凯里。书中提供了一套首席执行官可参考的实战指南，介绍了能够改变招聘、培养和留住优秀人才方式的实践经验。书中还借鉴了多家公司的经验，例如：黑石集团如何将人才与价值创造联系起来；强生公司如何实现人力资源流程自动化；以及海尔如何重新设计整个运营模式以加快决策。
这本书进一步坚定了我的信念：我们需要推动人力资本实践迈向未来。在未来，大多数挑战都具有适应性，即使是在相对稳定行业中的组织，也会经历巨大的变化和动荡。
在获任马吉德·富泰姆集团首席执行官后，我做出的首批决定之一，就是将人才议程列为优先事项，首先把人力资源改称人力资本，并改变相应的思维方式。这只是一个小小的举措，却让“人才”与财务资本处于同等地位，也表明了我的工作重点。
要让业务经得起未来考验，我们面临的最大挑战是“学会学习”。学习不再由某个职位的具体要求驱动，而是源于一项迫切需要：在世界变化速度超过我们自身适应能力的情况下，仍保持生产力和相关性。
如何做到？在团队成员中培育敏捷思维，鼓励大家学习、适应并不断重塑自我，从而让组织更有机会不仅生存下来，还能在长远发展中蓬勃成长。如今，达尔文的理论比以往任何时候都更适用：“能够生存下来的，既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”
技术和知识的广泛普及，加上全球化浪潮，造就了有史以来变化最快的商业环境。人力资本实践显然未能跟上在未来世界取得成功所需的步伐，亟待转型。
只有释放人才这一最关键资产的全部潜能，组织才能持续发展，并赢得塑造未来的资格。归根结底，所有企业都必须全力确保拥有合适的人才、拥抱变化，并不断为明天重塑自我。
