以下内容改编自LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳本周在沃顿商学院毕业典礼上发表的毕业演讲。该演讲的一个版本也刊登在LinkedIn。
凭借我在LinkedIn的职务，我有机会与和你们一样刚开始职业生涯的学生和实习生交流。我最常被问到的问题之一是：如果能对二十二岁的自己说一句话，我会给出什么建议？
我会对二十二岁的自己说的建议是：要有慈悲心。
我在你们这个年纪时并不怎么有慈悲心。事实上，直到职业生涯的后期，我才真正具有慈悲心。如果不是我学会了慈悲的含义与价值，我今天很可能不会站在这个讲台上。因此，我想和你们谈谈这个话题：慈悲心的重要性，以及它如何改变你的职业道路、你的公司和你的人生。
我三十岁时，偶然读到一本名为《快乐的艺术》。书中讲述了达赖喇嘛的教导。正是通过这本书，我第一次understood了同理心与慈悲心之间的区别。同理心是感受另一个生命所感受的；慈悲心则是设身处地地站在他人的立场上，透过对方的视角看世界，以减轻其痛苦。
尽管西方社会的大多数人通常将这两个词交替使用，但二者之间存在根本区别。达赖喇嘛是这样解释的：设想你正沿着一条山间小径行走，遇到一个人胸口被巨石压住。同理心的反应是感受到同样的窒息般的压迫，从而让你也变得无能为力。慈悲的反应则是认识到此人正在受苦，并竭尽所能移开巨石，减轻其痛苦。换句话说，慈悲心等于同理心加行动。
“慈悲地管理，不仅是建立更好团队的方式，也是建立更好公司的方式。”
这对我来说是一个相当深刻的领悟，以至于此后很多年，这本书一直放在我的床头柜上。它是我了解慈悲心含义的开端。然而，直到几年之后，我才有机会将其付诸实践。2001年，在当时的老板兼导师泰瑞·塞梅尔的鼓励下，我搬到硅谷，并在雅虎担任高管。一位记者曾这样形容我在雅虎的管理风格：“以其犀利的智慧作为钝器。”至少前半句听起来让人受用。
我虽然从不大声呵斥别人，但态度确实相当强硬。如果我在演示中看到不合逻辑之处，我会向团队连番发问。我倾听时的目的是为了回应，而非为了理解。我期望别人像我一样做事，当他们做不到时便感到沮丧。随着时间推移，我意识到这种方式多么缺乏成效。它不仅无法激励和提振他人，反而很容易让人失去干劲。
追求慈悲
于是我决定改变。我立誓，只要我仍需负责管理他人，我就会努力以慈悲的方式进行管理。这意味着要停下来，在情绪激动时，尤其要做到冷静旁观自己的念头。这还意味着要设身处地站在他人的角度思考，理解他们的希望、恐惧、优势与不足。同时，还意味着竭尽所能帮助他们取得成功。
我如今已坚持这种做法十多年。我可以非常肯定地告诉你们，慈悲地管理，不仅是建立更好团队的方式，也是建立更好公司的方式。我将根据我在LinkedIn的经历，举三个例子。
第一个例子是里德·霍夫曼如何让我融入公司。里德不仅是LinkedIn富有远见的创始人，也是我所认识的最为深思熟虑的人之一。2008年我加入时，我们曾达成一致，为了保留各种选择，我将以临时总裁的身份开始工作。我开始工作的前一晚，我致电里德，问道：“这到底要怎么运作？你仍然保留首席执行官的头衔，而我将担任临时总裁。哪些决定应由我来做，哪些决定由你来做？”
他说：“这很简单，这是你的球，你来带领。”我说：“什么？”他说：“是的。我刚刚和前任首席执行官经历了这一切，我想避免重蹈覆辙。”
但里德所做的远不止明确权责界线。在我加入LinkedIn后的最初十周左右，里德至少有八周不在办公室。他安排了会议和出差，因为他明白，作为公司的创始人，如果他仍然待在公司，人们会下意识地向他请示决策，而不是找我。因此，他完全抽身而出，直到我能够自己建立起这些联系。这就是慈悲地管理。我希望你们每个人都能遇到一位同样全心投入于你们成功的人。这将带来截然不同的结果。
这是第一个例子。第二个例子与其说是一个故事，不如说是一个观察。
信任缺失
企业的长期价值取决于其决策的速度与质量。如果团队成员之间缺乏信任，并不断质疑彼此的动机，就很难更快、更好地做出决策。在这样的环境中，你大部分时间都将耗费在应对企业内部的政治斗争上，而非专注于手头的任务。我曾身处其中，那种感觉并不好受。
“营造正确的文化，你便创造了竞争优势。”
与之相反的做法，是培育一种富有慈悲精神的企业文化。这正是我们LinkedIn领导团队一直在努力做的事：营造一种文化，让人们愿意花时间去理解他人的观点，不妄加揣测其恶意动机；建立信任；并围绕共同的使命达成一致。近十年过去了，我依然为此感到自豪：我们能在几分钟或几小时内做出重要决策，而有些公司却为此争论数月。营造正确的文化，你便创造了竞争优势。
第三个例子关乎慈悲心如何在实现LinkedIn的愿景中变得不可或缺，这一愿景是为全球劳动力中的每一位成员创造经济机会。近期，我们推出了一项产品，允许成员通过请其人脉网络中的某人提供推荐，来申请职位。如果你对该产品做过案例研究，很可能会认为它具备成功战略的所有特征：它具有差异化，满足了基本的消费者需求，并在成效方面取得了实质性进展。然而，这样的评估将是不完整的。
产品推出后不久，我们的社会影响力负责人梅格·加林豪斯（她深切致力于我们的愿景与价值观）提出了一个问题：这项新功能会对我们会员中最缺乏服务的群体产生什么影响？这些人没有读过四年制大学，也缺乏合适的人脉关系，但确实具备胜任该职位的技能。这正是应当提出的问题。
职业建议
通过与Year Up以及半岛男孩女孩俱乐部等机构合作，我有幸结识了处于这一境况中的年轻人。他们聪慧、坚韧，并致力于改善自己的生活和他人的生活。他们所具备的品质，源于克服了一生的逆境，而我们许多人甚至无法想象。雇用过这样的人并见证他们蓬勃发展之后，我清楚地意识到，他们不需要施舍，只需要一把援手，就像我们每个人在职业生涯的某个阶段都曾需要的那样。
因此，我们开发了一项职业建议功能，让那些没有经验或缺乏既有人脉的人，能够获得那些既有经验又有人脉之人的帮助。在该功能推出短短几个月内，LinkedIn上已有近一百万名导师自愿提供帮助。
随着创新与技术的步伐持续加快，我们比以往任何时候都更需要思考我们行为的意外后果，而不只是一味专注于股东价值最大化。作为未来的商界领袖，请记住，重要的不仅是你想要实现什么，还有你如何实现它。我们需要越来越多地设身处地站在那些承受新技术影响的人的角度思考，包括那些可能永远无法从中受益的人。
我到目前为止所讨论的一切，都是关于工作情境中的慈悲心。现在我想转换话题，谈谈在家中践行慈悲心是多么重要。几年前，在一个漫长的工作日结束后，我正走向停车的汽车。尽管疲惫不堪，我仍在回想这一天是多么令人满足。然而，在那个特别的夜晚，这种满足感转瞬即逝。当我打开车门，开始想着回家见妻子和我们的两个女儿时，我突然意识到：我在办公室里为了践行慈悲心而付出了多大的努力，但我对家人却并非总是那么慈悲。
有些晚上，等我回到家时已经精疲力竭，哄女儿们睡下之后，我几乎再无余力。因此，当同样疲惫且经历了忙碌一天的妻子想与我交流，或谈论重要的事情时，我会下意识地说今天很漫长，我累坏了，我们能否改天再谈。换言之，我对那个最重要的人所做的，恰恰与慈悲相反。
我的妻子丽塞特是我们家庭的基石，也是我工作得以存在的根基。她教会了我爱、善良与感恩的重要性。我在雅虎的团队过去常常开玩笑说，我有“丽塞特之前”和“丽塞特之后”两个版本。他们非常偏爱后者。
常见错误
总而言之，没有她，我无法做到现在的工作。
我当时犯了一个极为常见的错误：认为离我们最亲近的人是无需我们费心的，从而将他们视为理所当然。事实远非如此。
我花了很长时间才明白什么让我快乐：简单来说，就是早上满怀期待地去上班，晚上满怀期待地回家。要做到这一点，唯一的途径就是在我生活的两个方面都践行慈悲心，不将任何事物或任何人视为理所当然。
这些是我关于慈悲心所学到的最宝贵的一些教训。在某些方面，它们似乎比以往任何时候都更具现实意义。我们这个时代的标志性问题之一，将是社会经济分层，即富有者与贫困者之间日益扩大的鸿沟。这一差距目前已处于历史高位，并且随着新技术可能导致数百万人失业，它还有可能进一步恶化。当人们失去获得经济机会的途径时，便会被边缘化，而这可能对社会产生严重后果。
“重要的不仅是做什么，还有如何去做。”
即便这一切已足够具有挑战性，我们还面临部落主义的兴起。人类的天性是倾向于接近那些与自己外貌和说话方式相似的人。这种归属感有助于让我们感到安全与受保护。但其中也有黑暗的一面。所有这些部落都花费过多时间思考自身、自身的利益以及自身的信念体系。技术使这种分裂更加严重，因为我们比以往任何时候都更容易与那些强化自身世界观的人建立联系。这形成了一个恶性循环：我们没有花足够的时间去思考其他部落，而这只会让我们进一步疏远。
但我们可以扭转这些趋势。即便只是片刻，只要跳出自己的部落，透过与自己不同的人的视角看待事物，我们便可以开始弥合各种鸿沟，无论是社会经济的、种族的、性别的、政治的，还是其他方面的。
2018届的同学们，你们正在一个似乎任何事情都有可能发生的时代毕业。曾经只存在于科幻小说中的人工智能，正日益融入我们的日常生活。我们正处于医学突破的门槛，这些突破或将消除全球性疾病。有些人正尝试殖民火星，而另一些人则致力于摆脱对化石燃料的依赖。正如沃顿商学院校友一贯的风格，有一位校友正试图同时完成这两件事。
无论你决定以何种方式改变世界，请记住：重要的不仅是做什么，还有如何去做。因此，我想以我会对二十二岁的自己说的同一条建议作结：要有慈悲心。因为这样，我们所有人都会过得更好。
