当企业谈论成本管理时，其关注点通常在于削减当前开支。但在当今的数字时代，成本管理已呈现出新的面貌：它提供了一种战略杠杆，可以产生节约，并将这些节约投入到推动增长之中。
Christopher Ittner，现任沃顿商学院会计系主任，近期撰写了一篇论文，题为“数字时代的成本管理，” 与德勤咨询全球战略成本转型负责人Omar Aguilar共同撰写。Ittner表示：“以成本管理作为战略杠杆而非防御性应对，可以开辟新的机遇。”
在与Knowledge@Wharton的对话中，Ittner探讨了企业如何以积极主动的方式利用数字技术进行成本管理。
以下为本次对话的编辑版文字记录。
Knowledge@Wharton：您在论文中写道，成本管理已成为一种竞争必需。为什么企业对成本管理的做法已从防御性措施转变为更加积极主动的方式？
Christopher Ittner： 过去，人们只有在企业陷入困境时才会听到成本管理。企业会裁员、关闭制造工厂等。但如今大多数企业开展成本管理的首要原因，与需要解决的问题无关。它们的目标是释放资源，并将这些资金重新投入企业发展。
在金融理论中，自己产生现金比外部借贷成本更低。因此，许多企业正在做的是运用成本管理——消除低效环节——并将由此节省的资金用于增长。这是一种截然不同的思维方式。将成本管理作为战略杠杆而非防御性应对，会创造新的机遇。它不再是一种被动工具，而是提升企业在全球环境中竞争力的主动方式。
Knowledge@Wharton：德勤就此开展了一项全球研究。主要发现是什么？
Ittner： 德勤每两年一次开展全球成本管理调查。根据该调查，大多数开展成本管理的企业都未能达到其成本目标，甚至距离目标还相差甚远。其中一项关键发现是：若想使成本管理行之有效，务必确保有充分的战略理由。也许是因为你必须解决某个问题，必须削减成本。如果这确实迫在眉睫，那么，是的，你就必须削减成本，对吧？否则，你就必须具备强有力的战略必要性来削减成本，然后将节省的资金再投入。这两类[企业]实现了其成本目标。而那些为应对增长需求而开展成本管理的企业，也是同时实现收入增长的唯一群体。表现不佳的企业，则是那些想开展成本管理却缺乏强有力战略必要性的企业。
另一个带来重大差异的因素是：由谁负责成本管理？在组织中的级别越高，成本管理就越有可能具有战略性和可持续性。如果由首席执行官或某个主要部门负责人负责，效果会[更好]，而非将其下放给基层管理人员或员工。
关键要素是企业为支持成本管理而建立的信息系统，这就引出了数字化这一整体概念。在调查中，我们发现，成功实现成本目标并节省更多资金的人，正是那些引入了新数字技术的人。他们正在建立更完善的预测系统和预算系统。我们目前看到的最大趋势是运用人工智能和机器学习等技术，以更好地了解成本结构，并尝试优化这些企业的运营。
“以成本管理作为战略杠杆而非防御性应对，可以开辟新的机遇。”
不仅如此，借助现有的数字技术，你可以彻底改变经营方式。例如，以软件服务为例。传统上，企业一直设有庞大的IT部门，这是一项巨大的固定成本。但如今，借助云计算，我可以使用软件即服务。我只需为实际使用的部分付费。我可以彻底改变组织的成本结构。因此，这不仅仅是优化现有运营，而是要思考如何跳出框架，考虑如何向客户交付产品和服务，以及成本职能应当是什么样子。
Knowledge@Wharton：我发现其中一些数据非常有意思，尤其是参与调查的部分中国企业的回应：只有35%的中国企业实现了其成本削减目标。若看那些既能削减成本、又能将收入提高至少10%的企业，这一比例甚至更低，约为12%。造成这种情况的原因有哪些？
Ittner： 这在全球范围内都是如此，并非仅限于中国企业。总体而言，实现成本管理目标的企业比例远低于50%。由于许多企业将其用于削减成本而非促进自身增长，它们并未建立一套体系，来判断哪些成本管理举措可以采用，以及如何将这些资产重新配置到某些增长机会中。我们很少看到有企业能够既削减成本又实现收入增长。那些做到这一点的企业，其成本管理方式与众不同。
Knowledge@Wharton：哪些因素使得那些既能成功削减成本又能提高收入的企业，与无法做到这一点的企业区分开来？
Ittner：最大的区别在于，它们正在运用新技术。它们并非仅仅沿用现有技术和流程，并试图将其做得更好。它们在跳出框架思考。它们采用新工具、新技术以及全新的成本结构，这些不仅能降低成本，还能为增长释放资金。
以亚马逊为例。由于业务需要，它们拥有庞大的IT基础设施。对亚马逊而言，内部自建比外包更划算，而且这已成为其成本结构的一部分。亚马逊的思路是：既然我已拥有这项能力，我就可以利用它开拓一项全新的业务。通过销售云服务，我便获得了一条全新的收入来源。这是一种截然不同的思维方式。这不再是关于成本管理，而是关于利润优化。还要注意，它并未被称为成本削减，而是被称为成本管理。
Knowledge@Wharton：除亚马逊之外，是否还有其他例子，比如在金融等不同行业中，你也看到类似情况，即创造性地运用数字技术，既管理成本，又提高收入？
“总体而言，实现成本管理目标的企业比例远低于50%。”
Ittner： 许多成本管理发生在人们过去从未考虑过的领域，例如间接费用和间接成本。我们可以开始引入机器人流程自动化，也可以使用面部识别。以保险公司为例。它们有大量流程和大量需要填写的表格等等。这些公司现在用技术取代人工完成许多此类工作，因此能够更快地处理客户理赔。所以，它们不仅通过运用技术降低了成本，还获得了让客户更满意的战略优势。
Knowledge@Wharton： 使用数字技术的一个结果是，你获得的数据比以前多得多。通过大数据和分析，你能获得哪些关于成本管理的洞察？
Ittner： 谈到大数据时，它并不只是我可以输入Excel表格的大量数据。数据可以是任何东西。它可能是所谓的软数据。面部识别就是数据：我可以看到此人的外貌。我可以看到你使用的是什么样的词语。借助技术，我们可以将大量非结构化数据转化为结构化数据。我们可以进行分析。我们还拥有算法、预测分析、认知技术、机器学习和人工智能，让计算机识别出一些我们从未真正想到过的潜在关系。利用这些潜在关系，可以带来巨大回报。
Knowledge@Wharton：你在论文中写道，过去成本管理往往非常战术化。但由于上述部分变化，它正变得越来越具有战略性，并使企业能够转变其运营模式。这样概括是否恰当？
Ittner： 是的，确实如此。像使用云计算而非自建IT中心这样简单的举措，就能彻底改变业务。因为我不再受制于大量固定成本，它在战略层面改变了我可能会做的其他事情。数字化的一个方面在于，世界变化得更快，我们必须相应地做出回应。你必须开始以数字化思维思考。
Knowledge@Wharton： 企业正在部署哪些涉及分析和认知技术、用于提升成本管理效果的最重要的数字化成本管理解决方案？
Ittner： 人工智能和机器学习已超出预期，但区块链似乎正在落后。
Knowledge@Wharton： 这是为什么？
Ittner： 嗯，我认为很多人其实并不知道该如何运用它。它听起来是个好主意，但它仍是一个新兴领域。说实话，区块链并不像认知技术和人工智能那样能够提供洞察。区块链是对我们以前所做工作的一种更好的方式，即维护账本等。它更加安全，而在网络安全备受重视的今天，这一点非常重要，并且我们可以更高效地完成工作。但从本质上讲，它仍是一本账本，而我们一直以来都有账本。认知技术、机器学习和人工智能的不同之处在于，它们提供了我们以前没有的全新洞察，而且我们可以加以利用。它们在我们可用于转型业务的信息方面，提供的价值远超我们此前的设想。
Knowledge@Wharton： 机器人流程自动化对成本管理产生了什么影响？它是否达到了预期？
Ittner： 机器人流程自动化正在帮助我们把工作做得更好、更高效，但它尚未在推动业务转型方面迈出一步。我们目前还未将其用于获取战略优势。
Knowledge@Wharton：企业如何利用预测分析来优化成本并提高生产力？
Ittner： 哦，这非常重要。无论我们看哪个行业，人们都在使用预测分析。通过了解我们行动的后果，我们可以理解是什么驱动了我们的成本，而一旦理解了这些驱动因素，我们就能加以管理。预测分析还能帮助我们更准确地进行预测。如果我们能够更准确地预测，就能更好地规划资源。例如：我在成本方面的需求是这样，收入方面的需求是那样。我可以借入资金，也可以规划资源。如果我无法做出良好的预测，要么会支出过多，要么资源不足。
我们在这方面做过一些工作，人们运用人工智能进行随机建模，并能够得出更为出色的管理层收益预测，包括我们的收益是多少、何时实现、我们的成本将是多少，以及我们拥有多少资本。这样一来，我就能更好地匹配资源需求与支出，因为我的预测能力大大提升了。这些模型在帮助我们理解可供调节的各个杠杆方面发挥了很大作用。
“我们需要既能理解数字化、又能将其转化为业务问题的人才。”
Knowledge@Wharton：这项研究中最让你感到惊讶的是什么？
Ittner： 令人惊讶的是，现在有多少人将其作为一种增长战略来运用。这是一种根本不同的思维方式。那些积极拥抱数字化的人，不仅仅用它来提高生产力，他们还能够借此转型其业务。这仍处于起步阶段，但我坚信，未来这将是人们必须采取的做法。我们正迈入数字世界。这是一个变化速度更快的世界。我们必须将其融入组织之中。知识的扩展速度更快，因此，能够处理更多信息非常重要。更重要的是，我们需要将其转化为能够帮助我们做出更好商业决策的内容。
我们发现，在许多企业中，既有出色的数据科学家，也有优秀的业务人员，但所缺少的是这样一类业务人员：他们对数据分析有足够的了解，能够提出“这是我希望你帮我解决的问题。”然后，他们可以接收数据科学家的成果，并思考如何最好地加以利用。如果我们想要利用数字技术，那就是未来几年我们必须达到的目标。
Knowledge@Wharton： 在你看来，未来会是什么样子？对于希望从战略层面思考成本管理的企业而言，下一代数字创新将呈现怎样的面貌？
Ittner： 借助机器人流程自动化，我们可以将许多日常工作实现自动化。因此，我们必须应对的一个问题是：人的角色是什么？我们如何能让人才发挥其最具价值的作用？人们将是跳出框架开展工作的主体，因此，我们必须弄清楚：如何改造我们的工作场所？
Knowledge@Wharton：有没有你想强调的最后问题？
Ittner： 我想强调这样一个理念：我们需要既能理解数字化、又能将其对应到业务问题上的人才。如果我们希望在收入或成本方面利用数字化，这些正是我们所需要的人。我们不能假定数据科学家能够独立完成这一切。
