来自传统上代表性不足群体的员工在工作中往往面临两难：他们该庆祝并分享自己的文化、族裔、种族、性别及其他差异吗？还是试图掩饰这些差异，以营造更融洽的社会氛围？沃顿商学院管理学教授Rachel Arnett研究身份认同在促进职场包容方面所发挥的作用，以及它如何助力职业发展。她接受《Knowledge@Wharton》采访，谈到如果管理者和员工希望实现真正的改变，就必须超越对多元化的抽象理解。
以下为访谈编辑稿。
Knowledge@Wharton：您的研究重点是什么？
Rachel Arnett：我的研究关注在多元化的工作环境和场景中，个人如何通过表达或掩饰社会身份差异来促进包容。我在这一领域有几个不同的研究方向。其中一个关注人们为何不愿在职场中凸显自己的差异，无论是文化差异、教育背景差异，还是其他差异。我发现，当人们抽象地思考表达差异时，会对此有所顾虑。但如果让他们更具体地思考特定互动，以及他人可能如何回应职场中的这些差异，他们就会更愿意敞开心扉，在工作中展现真实的自我。
我的另一项研究表明，当这些人以丰富而有意义的方式敞开心扉，比如谈论文化差异或某种文化传统背后的意义，往往会产生积极影响，使他人以更包容的方式对待他们：不仅会相应地敞开心扉，可能还会在社交中接纳他们，甚至更愿意出于职业发展考虑提拔他们。
Knowledge@Wharton：企业和个人能从这项研究中学到什么？
Arnett：我认为，这项研究对职场有许多启示。管理者通常直觉上认为，多元化对职场有益，但他们未必清楚该如何向员工阐释多元化。他们应该招募背景各异的人，然后像熔炉一样强调共同点吗？还是应该鼓励人们庆祝自己的差异，甚至在职场中发挥这些差异的作用？我的研究希望鼓励管理者认识到，后一种做法或许切实可行。如果鼓励员工以积极且有意义的方式展现彼此的差异，就能营造出更具包容性的环境。
“管理者通常直觉上认为，多元化对职场有益，但他们未必清楚该如何向员工阐释多元化。”
我也认为，这对员工而言很有鼓舞作用。研究表明，如果你有意展现某种差异，以有意义的方式这样做可能带来积极结果，也能增强你的力量。我还认为，这对接收这些信息的人也很有鼓舞作用，因为我的研究表明，尽管我们担心职场中有人凸显差异，但当这种情况发生时，我们会少一些焦虑。如果对方以有意义的方式敞开心扉，我们会觉得与他们更亲近，也更愿意接纳他们。我认为，这能消除人们抽象思考差异时的许多顾虑，让他们看到差异在现实中也能带来积极影响。
Knowledge@Wharton：管理者可以通过哪些方式将这一理念纳入整体战略，或融入员工之间的互动？
Arnett：可以从两个方面来看待庆祝差异并让差异受到关注。一个方面是在职业领域。你可以积极鼓励员工把差异视为彼此学习的机会。这个理念是，每个人都能从他人独特的贡献中学到东西。我认为，这能鼓励人们在职业场合发挥各自差异的作用。有研究表明，如果人们确实把差异视为学习机会，而不是为了多元化而追求多元化，那么这种学习导向的做法能帮助人们表现得更好，并在职场中更好地协作。
就营造总体上更具包容性的环境而言，我认为这会间接促进人们协作。领导者或许可以通过鼓励人们敞开心扉，分享自身经历和独特之处，来促使他们庆祝彼此的差异。我看到许多公司开始这样做：领导者在网上开辟空间，分享自己的个人背景。这会为他人树立榜样，鼓励他们也这样做，并传递这样的基调：这是一个我们可以坦诚做自己、展现真实自我的地方。这样做也会鼓励他人承担同样的风险。
Knowledge@Wharton：大多数公司都表示鼓励多元化，也希望员工庆祝自己的身份认同。但如何将这些理念付诸实践，往往是一大挑战。公司怎样拥抱多元化，才能让员工真正认同并落实于行动？
Arnett：这是个很好的问题。我认为，这取决于你想到的是哪些员工。组织中通常代表性不足的人，会把职场是否鼓励差异等情况视为判断自己是否真正属于这里的信号。有研究表明，员工考虑是否加入某个组织时，如果发现代表性不足，而且组织传递出淡化差异的信号，他们往往会因此更愿意加入其他组织。考虑到这些员工，公司应营造更鼓励庆祝差异的氛围，以表明我们不仅希望你在人数上加入我们，也致力于让你感受到：这里是你和你独特背景的一席之地，你可以在自己感到舒适的范围内展现真实的自我。
“如果鼓励员工以积极且有意义的方式展现彼此的差异，就能营造出更具包容性的环境。”
Knowledge@Wharton：这是否也适用于职位描述和面试流程？
Arnett：是的。这让我想到一个未来研究方向：了解人们如何传递这些信号，才能让他人感到自在。我认为，在某些方面，如果别人想当然地认为与众不同的人就应该把这些差异带到工作中，可能会让人感到有些压力——仿佛你注定要成为团队里的代表性黑人、拉丁裔、亚裔或其他群体成员。如果你不能带来某种源自自身背景的真实体验，那我们雇你来做什么？我不认为管理者应该把员工能否归属组织，建立在他们是否符合某种刻板印象或管理者为其设定的真实性标准之上。我认为，应该给员工空间，让他们自行决定想以何种程度表达个人特质。这可能包括谈论自身文化背景的某些方面，也可能涉及其他内容。每个人对此感到自在的程度都不同。我认为，重点不是要求人们参与并指望他们一定这么做，而是给他们空间，让他们在愿意时自行决定。
Knowledge@Wharton：看来，公司需要高度审慎地思考这些问题，以及自己传递的信息。
Arnett：确实如此。这些问题非常复杂，因此我们看到许多人在讨论采取何种方式推进多元化举措最为合适。如果事情很简单，就不会有这么多讨论和争论。我的研究希望实现的目标之一，是了解人们采取不同做法时实际发生的事情及其中的细微差别。我们传递了哪些微妙信号？他人会如何回应他们从社交环境中获取的这些信息？我们最终怎样才能营造一个让所有相关人员都能受益的环境，无论是历史上代表性不足的群体，还是历史上占多数的人？
Knowledge@Wharton：那些说“我鼓励多元化，我热爱多元化”的人，或许得直面自己的言行之间一些相当严峻的落差。
Arnett：许多人——无论是领导者还是普通员工——都在努力应对一个挑战：他们理想中抽象地希望实现的状态，与日常行为所反映的情况之间存在差距。我近期将研究的一些内容，是人们如何回应这样的证据：他们所做的某件事可能不够顾及种族、不同性别或性取向群体的感受。这样，我们就能形成反馈循环，让人们更愿意接受自己或许可以采取不同做法，同时不觉得自己受到了指责或攻击，也不会因此产生防御心理。
我真正希望通过研究找到一种方法，让人们在尝试如何让多元化发挥作用时感到自在，同时也能获得反馈，了解如果愿意改进，自己可以从何处着手。
“领导者或许可以通过敞开心扉分享自身经历，鼓励人们庆祝彼此的差异。”
Knowledge@Wharton：接下来您还关注哪些其他研究方向？
Arnett：我很不希望误导人们，让他们产生虚假的安全感，以为差异都很好，尽管展现差异就行，一切自然会好起来。我想研究的是，我发现的这些效应有哪些边界条件。例如，是否应该谈论政治分歧就是一个潜在方向。从我的角度看，你的政治观点差异可能会影响我的生活。此时，你谈论的不只是自身背景的某个方面，而是也会影响我或其他听者的事情，所以我对这类谈话或许就不那么愿意接受。
我感兴趣的另一个方向，是人们如何管理历史上地位较高的身份认同。我有一项研究关注人们掩饰某些经历的倾向，比如拥有常春藤盟校学历、在地位较高的雇主处任职，或在这类机构实习。人们这么做，往往是为了与他人营造融洽的社交氛围。我想研究如何利用这一点，让传统上在组织中地位较高、权力较大的人意识到，所有人都共同关心如何展现真实的自我。每个人都在思考如何做自己，同时维持和谐的职场氛围。或许这项研究能让组织领导者体会到，常被视为代表性不足群体所面临的问题，其实是大家共同面对的问题，也能帮助人们认识到，所有人都可以共同努力解决它。
