我们大多数人都认同，优秀的商业领袖具备一些共同特质。最优秀的领导者果断、鼓舞人心、富有洞察力。他们务实，同时也敢于承担成功所必需的风险。
然而，世界上最具创新力的首席执行官还拥有另一种特质，这种特质难以融入我们对领导力的普遍认知：好奇心。
“30年来，我一直试图弄清楚，优秀的领导者如何能把工作做得如此出色，”麻省理工学院领导力中心执行主任哈尔·格雷格森说。“我发现，他们都特别善于提出更好的问题——那些能发挥催化作用、以惊人的方式将现状转变为新局面的问题。”
格雷格森还担任麻省理工学院斯隆管理学院创新与领导力高级讲师。他表示，提问一直是领导力的一部分，但在当今瞬息万变的数字化环境中，提问比以往任何时候都更加重要。只有提出正确的问题，领导者才能实现创新；他称创新对成功“至关重要”。
他最新出版的书《问题就是答案：应对工作与生活中最棘手难题的突破性方法》将于今年晚些时候由哈珀柯林斯出版，深入探讨主动提问。这是他此前畅销书《创新者的基因：掌握颠覆式创新者的五项技能》（与哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森和杨百翰大学的杰夫·戴尔合著）中强调的五项技能之一。格雷格森通过对商界、科技界、政府部门和社会企业中200多位全球最具创新力的领导者进行研究访谈，发现好问题具有催化作用——它们能消除创造性思维的障碍，引导人们以新的、更快的路径寻求解决方案。往往问题刚一说出口，就会产生一种矛盾的效果：既令人无比意外，又让人立刻觉得显而易见。
最常见的提问场合是商务会议。为了提升提问能力，格雷格森教授一种对传统头脑风暴的改良方法，称为“问题速问”。参与者不提出新点子，而是围绕一项挑战或机遇提出问题。这一过程往往能带来全新的视角和创新方案。不过，商务会议能让你了解到的东西终究有限。
走出去
格雷格森建议，领导者应在办公楼里四处走走，也要走进外面的世界，寻找新的信息和观点，从而激发新的问题。
“最具创新力、最成功的领导者有一个共同特质：他们会把大约30%的工作时间用于主动探索新想法，”格雷格森说。“他们会寻找那些看似不起眼、却可能带来洞见的数据；这些洞见或许能颠覆所在行业，开辟一条全新的道路。他们会竭力走出自我封闭的圈子，让自己置身于截然不同的环境，与不同的人相处，从而听到平时听不到的内容——人们想说却没说、想问却没问的话。”
无论你是首席执行官还是国家领导人，身居高位的一大陷阱就是与外界隔绝。“从你担任第一个领导职务的那一刻起，隔绝就开始了；职位越高，由此产生的挑战就越大，”格雷格森说。“信息不断涌向你，但这些信息早已被润色、操纵和包装，以符合你的世界观。身处高位时，要发现自己有哪些不知道自己不知道的事，会变得异常困难。到了那一步，你就会被颠覆、被打个措手不及。”
格雷格森接着说，当首席执行官困在自己的圈子里时，“公司的创新要么正在走向消亡，要么已经消亡”。“几年前，我采访了嘉信理财首席执行官沃尔特·贝廷格，问他最大的挑战是什么。他回答：‘与外界隔绝。人们开始只告诉我他们以为我想听的话，不告诉我那些我不想听的话。’”
格雷格森采访皮克斯/迪士尼的埃德·卡特穆尔时，称赞他是当今商界最具创新力的提问者之一。卡特穆尔指出，与外界隔绝会导致与现实“危险地脱节”。“一旦我们取得成功，登上成功组织的高位，就很容易危险地脱离现实，”格雷格森说。“大多数首席执行官在任期间做出的两三个决定会产生决定性影响。要为做出正确决定打好基础，就必须走出办公室。你需要见一些让你意外、让你感到不自在的人，他们会让你重新审视自己正在做的事。”
认真倾听
格雷格森说，只有以开放的心态倾听答案，提问才有价值。“如果我们让自己置身于这些情境中，很可能会发现自己在某些事情上错了，这会让我们感到不自在。领导者必须保持安静，不仅要倾听周围的世界，也要倾听内心的声音。这样，另一个问题或许就会浮现，开启一个他们此前从未看见的机会。”
格雷格森问Salesforce.com创始人兼首席执行官马克·贝尼奥夫，如何才能向自己提出正确的问题。贝尼奥夫的回答是：“倾听。”多年前，贝尼奥夫在探索如何向中小型企业销售企业软件时，休了一年长假，周游世界。
“贝尼奥夫让自己置身于截然不同的地方，向成千上万的人提问：有领导职务的和没有领导职务的、富人和穷人、商界和政府部门、营利组织和非营利组织的人，”格雷格森说。“后来有一天，他在太平洋游泳时想到了这个点子：像亚马逊卖书那样销售企业软件。如今听起来，这当然显而易见；但在当时，听起来却像是‘你真蠢’。这个点子开创了一个全新的行业。”
贝尼奥夫从未忘记自己如何想出这个重大创意。“倾听是Salesforce文化的核心组成部分，也是他们能够不断创新的原因之一，”格雷格森说。
格雷格森说，提问和倾听的能力对创新至关重要，但领导者还需要“观察、建立人际联系并进行实验”。这些技能有助于“创造一种情境，让你能够像史蒂夫·乔布斯所说的那样‘连接彼此无关的事物’，或参与爱因斯坦所说的‘组合游戏’。在《创新者的基因》中，我们称之为联想思维。”
我们中很少有人能把所有这些技能都发挥到最高水平，但领导者至少要在其中一项上出类拔萃。比如，Intuit的斯科特·库克天生善于观察。“他总是在观察世界，试图发现令人意外的事物，”格雷格森说。相比之下，亚马逊的杰夫·贝索斯天生善于实验；他年轻时每年夏天都去祖父位于得克萨斯州的农场，这项能力便是在那时磨炼出来的。“他的祖父买了一台破旧的拖拉机，鼓励他把它修好，”格雷格森讲述道。“杰夫很早就懂得，必须不断尝试。”
与强大领导力相关的一项传统技能依然至关重要：果断。在不断提问和倾听之后，你需要判断自己是否想出了正确的点子，然后采取行动。你还要给这个点子机会，让它发展壮大。
格雷格森与著名《国家地理》摄影师萨姆·阿贝尔合作，为商业领袖开设摄影课程，并在课程中讲授这一理念。他强调，要找到合适的构图，然后等待恰到好处的时机按下快门。放在商业环境中，领导者需要搭建起通往成功的正确框架，然后等待合适的时机全力投入。
“太多高管缺乏有力的构想，也不清楚自己究竟想要实现什么，”格雷格森说。“他们没有把局面构建得足够有力，以至于无法安心等待并相信他人会各司其职。很多领导者擅长追逐一时风尚。他们能构思，却不愿等待，因为他们从未真正全心投入。”
保持敏锐
探索、提问、创造性思考和吸收知识的能力往往会随着年龄增长而减弱，这对需要不断创新的行业来说是个难题。然而，创造力和开放心态的流失，可能与其说源于生理过程，不如说是从众压力日积月累的结果。
“失去提出更好问题的能力，部分是因为年龄增长，也因为在不重视提问的组织中工作了几十年，”格雷格森说。“你可能会被压垮。”
对头发花白的人来说，好消息是，如今许多领导公司的最具创新力的领袖已经年过60，甚至70岁，其中包括卡特穆尔等人。“我采访过最具颠覆性的创新者之一，是79岁的斯图尔特·布兰德，”格雷格森说。他指的是这位传奇作家、《The Well》和《全球概览》的创办人。
“几十年来，布兰德一直是硅谷走在前沿的创新者之一，如今仍是周围最聪慧、最好奇的人之一，”格雷格森接着说。“我问他如何提出更好的问题，他告诉我：‘每天我都会想，自己有多少事情大错特错。’他总是在设法发现意外。无论年轻还是年长，陷阱都在于相信自己做事的方式是唯一的方式。”
避免这一陷阱的最佳办法，是营造一种企业文化：领导者不与外界隔绝，提问受到鼓励，员工尝试不同做法时也不会受到打压。“创新力强的组织，其制度建立在坚实的信任基础之上，让人们敢于站出来追求真相，”格雷格森说。“如果我们不向高层领导提出令人不安的问题，也不系统地寻找意外，他们就会先找上我们。”
问题速问：简明操作指南
为了培养主动提问的能力，格雷格森鼓励商业领袖尝试一种他称为“问题速问”的头脑风暴变体。首先，确定组织面临的一项核心挑战或机遇，然后让小组里的每个人写下自己对此的感受。接着，不要急着围绕挑战构思新点子，而是在一段规定时间内轮流就此提问，通常为四分钟。
问题速问有两条规则：任何人都不能给出答案，也不能解释自己为什么提出这个问题。“这样就不会限制其他人看待问题或机遇的方式，”格雷格森解释说。
会议结束时，请每个人再次快速检查自己的情绪，看看感受是否有所不同，然后一起审视这些问题，决定哪些值得进一步研究。最后，小组应评估这一过程是否帮助重新审视了挑战，或产生了新点子。
多年来记录了数千位领导者参与问题速问的结果后，格雷格森发现，至少80%的情况下，挑战会得到更好的重新界定，而且至少会产生一个有价值的新点子。这一过程不仅比直接提出解决方案能产生更多点子，也能带来激励效果。
“至少80%的情况下，参与者事后会对问题或机遇感觉更好，”格雷格森说。“研究表明，如果我们的情绪更加积极，就更有可能想到一个有价值的新点子。”
