尼克·梅塔是 Gainsight 的首席执行官。Gainsight 是一家客户服务软件公司，员工超过 600 人。
在这篇评论文章中，他表示，如果你是一名管理者、领导者，尤其是首席执行官，就有一个必须问自己的根本问题：你是否为团队提供了他们取得成功所需的一切？
领导者不应为事情为何不顺利找借口，而应践行“服务型领导”，自下而上地赋能团队。
要做到这一点，多倾听、少发言，并经常提醒团队成员他们工作的意义。
你听说过“红眼航班系数”吗？它衡量的是公司增长速度与首席执行官必须乘坐的红眼航班数量之间的关系。作为一家高速成长公司的首席执行官，我积累了不少飞行里程，而此时这个国家的大多数人都已入睡。
我既害怕红眼航班，又乐在其中。它们可能令人筋疲力尽、备受煎熬，但也带来了我人生中一些最深刻的时刻。当你身心俱疲、独自一人与笔记本电脑相伴时，某种特别的感受会激发你的灵感。我想分享最近一次乘坐红眼航班时的一个顿悟，它触及了我在首席执行官和领导者身上看到的一个重大问题。
我靠着 9F 座位旁冰冷的舷窗，试图入睡，脑海却陷入记忆的循环：我曾多次被告知要表现得更“像个商人”、少一些“情绪化”、多一些“沉着”。我知道并非只有我有这样的经历。大概从很久以前（至少从工业革命以来），人们就一直被告诫，工作时要把情绪留在门外，仿佛情绪是他们成功的最大障碍。绝不能让别人看到你出汗。不要显露任何脆弱，否则别人就会抓住不放。唯一重要的是公司的利润底线。每逢需要做艰难决定时，我们也常听到“这不是针对个人，这是公事”。首席执行官们会用“裁掉冗员”“勒紧裤腰带”之类的裁员委婉说法，在道德上为解雇辩护，称这样做“从长远来看更有利”。
那个重要问题
但如果你是一名管理者、领导者，尤其是首席执行官，就有一个问题需要问问自己。这本质上关乎领导的意义，我希望你尽可能客观地回答：你是否为团队提供了他们取得成功所需的一切？
领导者的职责不是告诉人们该做什么，而是为他们提供蓬勃发展所需的资源。遗憾的是，事情不顺利时，太多领导者会四处寻找替罪羊，却不愿照照镜子。
领导者不应为事情为何不顺利、或为何必须做出艰难决定找借口，而应践行服务型领导，自下而上地赋能团队，而不是驱使他们。
但这在实际中意味着什么？你究竟应该怎么做？服务型领导有四个方面，今天就可以开始践行：
1. 成为你希望在他人身上看到的改变
我很难要求别人做到自己做不到的事。如果我希望大家承认错误，自己也必须这样做。如果我希望大家学习，就需要以身作则。为了让这件事成为惯例，我每周都会给全公司发送一封详细邮件，分享自己上周学到的东西。只要有机会，我就会公开分享自己犯过的错误。
2. 欣赏那些以身作则的人
这不只是我个人的事。我逐渐学会鼓励其他领导者在演讲和沟通中展现脆弱的一面，并总会通过称赞他们的坦诚来强化这种做法。如今，Gainsight 的每位管理者都有自己独特的方式展现真实的自我。
3. 提醒团队成员他们工作的意义
我们往往（错误地）认为，每天上班是为了领工资。但如果你读过丹尼尔·平克的《驱动力》（Drive），就会知道，精通、自主和目标感更能激励人们。许多公司有系统的方法来推动员工精进技能、提高自主性，却没有相应方法来培养目标感。我会抓住每个机会，把公司的使命融入战略和日常对话。如果你还没有这样做，就应该在每次沟通中提醒所有人——从员工到客户——他们工作的意义。
4. 倾听
这句老话已经老套得成了陈词滥调。但我喜欢这句话：“倾听是为了理解，而不是为了回应。”因此，当我与团队成员会面征求反馈时，我会努力做好准备，虚心听取，而不是反驳，甚至急着提出解决方案。我也认为，有力的问题有助于推动讨论。我会问新加入的团队成员：“Gainsight 有哪些地方比宣传的更好？又有哪些地方比宣传的更难？”
以人为先的领导者是否就意味着不做艰难决定？当然不是。时不时地，你不得不做一些让自己感觉不太好的事。作为首席执行官，有时即使是很小的决定，也会对真实的人产生巨大影响（无论好坏）。但我总会问自己：我是否为了一个“理性”的决定而让别人承受痛苦？如果是，我最好让自己承受的痛苦比他们多出许多倍——否则，我就失去了人性。这种痛苦是一种宝贵的信号，提醒我们在决策时始终把人放在首位。
