十年前，大衰退引发了大规模裁员，大大小小的公司纷纷收缩业务或关门歇业。求职市场人满为患，雇主为一个职位收到数百份简历也并不罕见。许多美国人走投无路，只得屈就于就业不足的状态，或接受薪资远低于金融危机前水平的类似职位。当时流行的一句话是：“为什么好人找不到工作？”而如今，美国经济强劲，失业率为3.7%（截至2019年7月），雇主们却抱怨找不到足够的合格员工。问题似乎颠倒了过来：“为什么工作找不到好人？”
沃顿商学院管理学教授 彼得·卡佩利认为，经济因素对招聘过程的影响，远不如我们所愿意相信的那么大。企业不应依赖运气，而应着力改进招聘流程，采用更有条理、以最佳实践为基础而非主观判断的方法。企业还应考虑重新聘用受过培训、专精于招聘且懂得如何提出恰当问题的招聘人员。卡佩利近期在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，标题颇为贴切，题为“你的招聘思路全错了”。他接受沃顿知识社（Knowledge@Wharton）的采访，谈到企业为何浪费时间和金钱去追逐成千上万的应聘者，而非应当“缩小筛选范围”以找到合适人选。（请收听本页顶部的播客。）
以下为经过编辑的对话文字稿。
Knowledge@Wharton： 说到招聘，运气又有什么关系？
彼得·卡佩利： 运气当然有一定关系。如今找工作确实容易多了，这一点毫无疑问。而且，人们对找不到工作的人的关注也少了很多。不过，看劳动力中有工作意愿却没有工作的人所占的比例，仍约为7.1%，考虑到失业率是3.7%，这是一个相当大的数字。几乎是失业率的两倍，因此仍有大量人处于失业状态且希望有工作。其中有多少人是无法被雇用的？这是个很好的问题，而我们并不知道答案。
但请记住，大多数雇主并不愿意从失业人群中招人。在美国，我们每年要填补6600万个职位。若看失业人数，它只占其中很小的一部分——只有几百万。因此，大多数职位是由已在为他人工作的人填补的。这不正是每个雇主想要的吗？他们希望聘用目前在别处工作、最好做着完全相同工作的人。事实上，人们更倾向于那些甚至没有积极求职的人，于是会想：“我们去找一个似乎在别处过得很开心的人吧，也许他们很知足，我们可以把他们招过来。”
我认为，对求职者而言，招聘过程仍然令人极为沮丧，因为在雇主一方，招聘仍然不够成熟，也不够审慎。而对求职者来说，它依然相当不透明。我认为，关于雇主一方，问题始终在于应该对他们抱有多少同情，因为一切都由他们掌控。他们可以在招聘上投入更多，可以提高薪资以吸引更好的人选。他们能做的事情多种多样，而据我们所知，他们目前所做的，并不是特别明智，对他们也没有起到多大作用。
Knowledge@Wharton： 在最近那篇《哈佛商业评论》文章和您2012年的著作《好人为何找不到工作：技能缺口及企业可以如何应对》中，您都讨论过，企业很少去研究招聘那些它们并不真正了解的人会带来怎样的回报。如果考虑到我们如今生活在一个以投资回报率为核心、以数据为驱动的世界里，这一点相当令人震惊。
卡佩利： 更令人震惊的是，雇主从不过问自己所做的事情是否有效，而且他们中的大多数也无从过问，因为他们根本没有收集数据。曾有过一些相关调查，结果显示只有约30%的雇主表示，他们正在[设法弄清]，或关心自己的招聘流程能否为他们带来优质候选人和优秀员工。
他们所关心的是填补一个空缺需要多长时间，以及填补一个空缺要花多少钱。这才是被衡量的东西。如果你带着犬儒的眼光来想，不妨问：“好吧，我们能不能用这种方式来评判餐厅呢？”麦当劳岂不是全国最好的餐厅？它们上餐快，价格也便宜。大多数雇主正是这样做的：他们关注每次招聘的成本和填补职位所需的时间，却不去看自己的招聘做法是否能带来优质候选人。
想象一下，你在学打高尔夫球，去了练习场，却始终看不到球飞向哪里。假设你在黑暗中练习，而他们又不开灯。你可能会想象自己正在做各种非常酷的动作，实际上击出了很远的好球。但事实上，你根本不知道自己击球的效果。你很可能打得并不好，而这正是大多数雇主目前所处的困境。
他们在做各种荒唐的事情，但灯已经关了，他们看不到结果，甚至对那些我们明知会带来更好招聘结果的事情，也毫不在意。
Knowledge@Wharton： 其中一些事情是什么？
卡佩利： 我认为，预测一个人是否会成为好候选人的最重要因素，是他们以前做过什么。过往经历、过往行为，仍然是对未来行为的最佳预测指标。而他们却没有花太多时间去弄清楚，某个人究竟做过什么？具体来说，你在上一份工作中做过什么，又是如何做的？他们有时会问这些问题，但通常只是浮于表面，而且常常根本不问。
我们做的最荒唐的事情，是花费大量时间以非结构化的方式面试候选人，每位面试官想问什么就问什么。填补职位所需的时间似乎在增加，一些经济学家认为，这是因为找到候选人变得更难了。但证据表明，我们面试所花的时间已翻了一番，而这通常恰恰是最糟糕的招聘方式。因为除非你接受过如何面试的培训，否则你所问的问题大概无法预测任何东西。它们很可能只会导致人口统计学上的偏见。
Knowledge@Wharton： 面试一个人是一个高度主观的过程，对吧？
卡佩利： 不一定如此，但如果每个人都挑选自己想问的问题，而且没有人问相同的问题，它就尤其主观。如果有五个人面试同一位候选人，而他们各自问的问题不同，他们对同一位候选人可能得出截然不同的结论。
我们从不培训人们该问什么。真正重要的问题，其实都与过往行为有关。问题在于，大多数候选人都知道典型的问题是什么，并且早已备好了套话式的回答，因此从中学不到任何东西。如果看看那些做得好的人，比如以此为职业的高管猎头，他们在面试你之前会花大量时间，通过了解你做过什么，来弄清楚自己要问什么。他们已经与许多了解你的人交谈过。他们知道你参与过的项目，知道哪些成功了，哪些没有。他们能够聚焦于具体细节，并深入挖掘，以弄清楚究竟发生了什么。因为在开始面试你之前，他们已经掌握了大量信息，所以更能接近真相。坦率地说，我不认为在招聘经理这一层级上，有人会这样做。
另一个问题是，我们已经放弃了精细化的招聘。许多企业裁撤了招聘人员，另一些则将招聘外包，因此我们基本上是要求一线主管或招聘经理来决定录用谁。他们招人并不频繁，也没有接受过相关培训，而且事后我们也不会检查他们是否做得好。
Knowledge@Wharton： 一个人担任招聘经理，并不意味着他们知道如何撰写有效的职位描述或开展有效的搜寻。这是一项高度专业化的技能，对吧？
卡佩利： 没错。我们也从不向他们提供任何反馈。招聘中的第一个问题是：通常，如果我是招聘经理，我会先弄清楚我认为这个职位需要什么。然后，我会询问身边所有可能与此人共事的人：“你希望候选人具备哪些条件？”但我们从不去精简这些要求，而是把所有条件都堆加进去，最终得到的职位要求根本无法满足。
Knowledge@Wharton： 这就像一棵挂满了太多装饰品的圣诞树。
卡佩利： 没错，就像圣诞树一样，要找的是“紫松鼠”或“独角兽”般的候选人，对吧？这种人根本不存在。这个笑话是这样的：“我们要求你具备三年尚不存在的编程语言的工作经验。”结果，你最终根本找不到能胜任的人。或者，你没有足够的钱，以那样的价格聘请一个具备所有这些条件的人。
Knowledge@Wharton： 我觉得很讽刺的是，企业常常忽视内部人选。他们没有去关注那些已经熟悉的人，即这些人的技能以及他们在公司文化中的表现。
卡佩利： 我认为你说得完全正确，这也解释了雇主抱怨招聘非常、非常困难的原因。它之所以如此困难，其中一个原因是他们招聘的次数太多了。而他们之所以招聘这么多，是因为人才总是从后门不断流失。这就好比给一条正在下沉的船舀水：你抱怨自己用的桶太小，却不去看船上的那个洞，而那才是真正的问题。
如果我们不从内部提拔人才，就意味着我们必须向外部寻找来填补空缺，而如今我们在公司的所有职位上都是这样做的。因此，我们必须理解所有这些不同劳动力市场中的招聘情况，这实在很难做到。我们还知道另一件事：如果不在内部推进员工的晋升，他们就会离开。如今求职者最想追求的头号目标是职业发展。如果你不能在自己的公司里给予他们这种机会，他们就会离职。
当然，我们无法留住每一个人，有些人在别处对他们的价值可能比在你这里更大。但是，如果我们不尝试从内部填补任何职位，我们的船底就会出现一个大洞，我们将永远无法自救。
Knowledge@Wharton： 近年来，我们听到很多说法，认为那种从大学毕业便进入一家公司、一直干到退休的旧模式已经消失。但我不禁想，我们是否给自己制造了一个“先有鸡还是先有蛋”的难题。我们认定每个人都必然如此，即使有些人可能希望长期留在一家公司。
卡佩利： 这点说得很好，它也解释了一个更宽泛的问题：并不是说任何组织都经过深思熟虑，审视了数据后说“我们打算这样做”。他们是凭直觉行事，而且通常是凭最高层人士的直觉。
你有时会听到首席执行官说：“我们培训员工的成本太高，因为他们反正会离开。”然而，每个人迟早都会离开，因此仅仅因为人们可能会离职，就断言我们不应该培训，这个理由大概并不充分。我认为，最大的问题是没有人在认真思考这件事，没有人去审视证据，看看什么才是有效的。他们只是凭直觉做事，而这一点，不出所料地，已被证明行不通。
Knowledge@Wharton： 您是否觉得近年来人们对人力资本的价值有了重新思考？过去，人们会招聘一个人并对其进行投资。而现在，许多企业不再觉得员工值得这样的投资。
卡佩利： 是的，我认为这其中有一些充分的理由。我怀疑，在很多公司里，我们过去并没有让人们承担责任——尤其是在大型企业中，我们并没有认真考虑他们的贡献。我们曾提供过成本极高的培养机会。以轮岗任务为例，他们会把你和你的家人调到欧洲待上三年，好让你对欧洲有所了解。但在这段时间里，你几乎不可能产出多少成果，因为头一两年你只是在弄清楚状况，然后他们又把你调回来。这实在是太昂贵了。
我们在某些事情上的确花费过度，但我认为，认为这些事情一概都不应该做的观点，已经变得相当流行。我认为，这在一定程度上是人力资源部门的问题，因为人力资源部门没能抵挡住铺天盖地的削减。这种新做法始于股东价值运动，其逻辑是：“如果我们看不出某件事有任何价值，那就削减。”这种做法本身并非荒唐，但人力资源部门未能证明：“嘿，这确实会带来回报。”如果你想检验这一点，不妨去你自己所在的组织，问他们一个最基本的问题：如果有人离职，我们要付出多少成本？看看你能否得到答案。如果你得到的只是替换这个人的招聘成本，那说明他们并不在意，因为代价远不止于此。真正的成本在于职位空缺、引入一个对工作一无所知的新人，以及等待对方熟悉业务所耗费的时间。
Knowledge@Wharton： 沃顿商学院管理学教授马修·比德威尔的研究表明，外部招聘的人员需要三年时间才能熟悉工作。
卡佩利： 是的，新员工需要三年时间，才能产出与同一职位上晋升上来的人相当的成果。而且他发现，从内部晋升的人要达到与外部招聘者相同的收入水平，需要七年时间。因此，相比这些成本，招聘本身的费用根本微不足道。
Knowledge@Wharton： 自您2012年的著作出版以来，或者即便追溯得更早，员工对工作的期望是否发生了重大变化？对他们来说，什么最重要？
卡佩利： 我们大概都知道需求层次理论的那个说法：首先得吃饱饭。2012年，失业率非常高，许多人已放弃找工作，袖手旁观，等待工作机会回归。如果能找到任何一份工作，人们大概都会非常高兴。随着劳动力市场趋紧、工作岗位增多，人们就可以更加挑剔。我不确定他们想要的东西是否有太大不同，但他们获得这些东西的能力正在提高。
但这种提高并不像人们以为的那样多。例如，工资实际上并没有涨多少。实际工资——也就是我们的薪水能买到的东西——确实有所上涨，但在所谓一代人以来对员工最好的就业市场中，过去一年只上涨了1.5%。它们仍远低于20世纪70年代的水平：令人震惊的是，50年前普通工人的收入竟比现在还高。至于改善工作与生活平衡，这是求职者声称想要的另一件事，但它主要仍停留在口头上。也许企业在灵活性方面做得更多了——你可以随意选择每周工作80个小时——但他们并没有采取任何措施来减少总体工作负担，甚至也没有帮助员工更聪明地工作。我认为，如今人们想要的东西并没有太大变化，只是他们现在可以提出更多要求。在一些地方，他们确实得到了。IT工作者和拥有技术技能的人，其工资正在上涨，雇主也不断想方设法给予他们各种优待，尤其是在硅谷。但这只是经济中很小的一部分。
Knowledge@Wharton： 您是否注意到了世代差异？千禧一代在劳动力中所占比例越来越大，Z世代也开始进入职场。他们想要的东西是否不同？
卡佩利： 我没有看到任何证据表明，这些不同群体（无论他们被贴上什么标签）有着独特的目标和价值观。据我所知，从来没有人口学家声称存在这样的差异。我们知道，年轻人因为所处的人生阶段，总是与年长者不同，但不知为何，我们认为今天的年轻人必定与他们那个年纪时的年长者有所不同。这在一定程度上是因为年长者并不准确地记得，自己年轻时在父母眼中是什么样子。“千禧一代”这一概念把二十多岁的年轻人和接近四十岁的人混为一谈。我看不出他们有什么共同之处。年轻的一代刚刚开始成年后的生活；年长的一代已经有了房子和孩子，因此他们想要的东西也不同。
如果你问婴儿潮一代：“你刚进入劳动力市场时，是否想要工作与生活的平衡？”他们会说：“当然想，我们只是得不到。如果你开口要，就会被赶出门去。”如今，人们可以得到了。所以，问题不在于他们有什么不同，而在于环境不同。这就是心理学中的基本归因误差，指的是当我们观察他人的行为时，往往倾向于将其归因于此人的本性，而不是周围的环境。这很大程度上就是这里正在发生的事情。
Knowledge@Wharton： 技术是招聘过程中的重要环节，也与人们为何难以找到工作的问题密切相关。我上大学时，人们鼓励我去联系招聘人员，争取进行信息性面试之类的活动。如今，有许多技术门槛将求职者与招聘经理隔开。
卡佩利： 是的，这是一个重大变化，不过人们给出的建议仍然相同：看看能否绕过技术关卡，找到某个真人。只是现在更难做到了，对吧？这也是为什么如此多的人会谈论人脉拓展，看看能否通过引荐认识某个躲在幕后的人。
在20世纪90年代，雇主真的非常渴望招人。工资在上涨，而且按各方说法，当时的劳动力市场仍比现在更为紧俏。当时，企业想方设法让你更容易投递申请，因为他们希望尽可能多地收到申请。我不确定那是否真的很明智。一切都可以以电子方式提交。随后，他们开发了能够扫描申请材料的软件。这种软件后来被称为申请人追踪系统。它至今仍在使用，因此现在投递申请变得极其容易。你可能会认为，如今的雇主收不到多少求职者，但他们其实收到了海量申请。我认为有证据表明，如果统计那些在典型招聘网站上寻找工作的人，其中大约只有2%的人最终能够获得面试机会。雇主的估计则显示，他们平均每个职位仍会收到约50份申请，而这还不包括招聘人员主动寻找的“被动”候选人。
投递申请如此容易，以至于公司不得不设置这些技术筛选，用来将申请人数减下来。问题在于，大多数人仍然认为，这并不是一种特别好的方式。你可以通过关键词之类的手段来钻筛选的空子。所以，我们存在一个问题。这也是为什么你可能是一位非常出色的候选人，却恰好不完全符合关键词要求，从而始终无法通过这些筛选，除非你能设法向一个真正的人解释清楚自己的情况。
Knowledge@Wharton： 我认为，许多企业会说，它们想要非传统的候选人，即那些不一定明显适合该职位的人。但这些候选人不是很难通过那些软件吗？
卡佩利： 我认为你说得对，我觉得你所听到的，更多是一种理想化的表述。即便是副总裁层级，他们也会这样说。但到了招聘人员这一层，他们仍然是根据简历与职位描述的匹配程度来被考核的。而要评估某人是否真正合适，即便此人与众不同，也需要花费大量的人工审阅时间。
Knowledge@Wharton： 企业应当如何更好地部署这项技术？
卡佩利： 有一件事已经在发生，而它的实际效果尚未达到人们承诺的程度，那就是将数据科学应用于招聘过程。这涉及机器学习。机器学习是一种寻找关联（即模式）的技术，即在你所关注的候选人属性与你所期望的结果之间，在数据中寻找这种关联。哪些求职者的属性与表现优秀者相关，或看似与之有关，而哪些则与表现不佳者相关？
有相当充分的证据表明，在某些方面，这些算法在评估候选人方面可能比一般人工更好，因为它们不存在偏见。例如，在筛选求职者时，它们不会因为看到对方的外貌而印象加分，因为它们看不到对方。许多会影响人类判断的因素，算法肯定不会受到影响，因此这里确实有一定的前景。但也存在一些重大风险。算法一旦出错，错误就是大规模的。因为我们将算法应用于数百人、在某些情况下甚至数千名求职者，所以它会为成千上万的人犯错。大规模出错也意味着更大的诉讼风险，因为有人迟早会发现。如果你有100名招聘人员，其中一人完全存在偏见，原告律师或美国平等就业机会委员会（EEOC）很难查明这一名员工的所作所为。但如果你的算法对某个人口群体存在偏见，并且它影响了数千人，就一定会有人发现，而你将承担相应责任。
沃顿知识在线： 在《哈佛商业评论》的文章中，你指出企业与求职者之间存在一种有趣的法律关系。企业不能存在偏见，并且有某些问题是不能提出的。我觉得，当我们在领英上点击分享简历时，很多人并不会考虑到这一点。
卡佩利： 雇主对求职者负有许多法律义务，而且处理这些事务本身也会耗费金钱，尽管他们一直在努力降低成本。因此，我的建议是，不要一味追求收到尽可能多的申请，因为我们在筛选优劣方面并不十分擅长。每一份申请都会让你承担一份法律责任，每一份申请也都会耗费你的成本。你真正需要的，是吸引一批真正符合要求的人来应聘，而这就要求你更准确地界定自己真正想要什么，不要向求职者许诺不实的事情，并且要如实告知那些并非所有人都能接受的情况。“是的，这份工作需要经常出差。”“经常”具体是什么样子？“每周四天。”如果你不这样说，只是写“需要出差”，对方可能会申请，并说“哦，这我能接受”，直到他们发现实际情况后才辞职。如果他们事先知道是每周四天，许多认为自己做不到的人就不会申请。这样一来，你就筛掉了那些即使录用也会不胜任的人。
需要牢记的是，招聘中最糟糕的做法不是让职位空缺，而是录用一个注定会失败的人。他们会犯错，你不得不将其辞退，然后还要重新招人。这就像在机器里装入一个有缺陷的零件。这样做代价极其高昂，而我们对此关注得还远远不够。
沃顿知识在线： 显然，在招聘中使用技术很可能不会消失，但招聘流程中究竟哪些环节确实需要人的参与？在哪些环节中人的作用最为重要？
卡佩利： 我们确实需要审视实际上什么在为雇主奏效。原因之一在于，如果你的招聘做法对某些类别的候选人产生了不利影响，而你因此面临歧视诉讼，你的辩护理由就是能够证明这些做法确实有效。如果你无法证明这一点，你就会陷入麻烦。如果某家供应商声称其工具有效，那对你的帮助并不大。
在这一点上，我们究竟需要哪些人工参与？人工参与的成本相当高，因此首先要问的是，你愿意在这方面投入多少资金？问题在于，我们一直试图把这一数字压到零，却没有考虑到为了将其压到零，我们正在付出极大的代价，表现为招聘周期拉长、录用不当等问题。我们本可以通过做出更好的录用决定节省大量资金，也可以通过减少那些无效的做法来节省开支，例如由时间成本极高的高管进行的无关紧要的面试。
我们的直线经理在招聘上花费了大量时间，而他们并不擅长此事，也没有足够的时间，对具体工作也缺乏把握。难道我们不能把这项工作交给具备相关专业知识的人吗？他们可以更快、更好地完成这些工作。我认为，这就是人工参与的价值所在：让专家用他们的时间进行更少但更深入的面试。
沃顿知识在线： 我想以我们2012年与你交谈时提出的同一个问题作为结束语，我们2012年与你交谈时。如今，你会给求职者什么建议？
卡佩利： 嗯，现在要容易得多，这是件好事。求职者现在能够获得关于工作岗位的详细得多的信息。大多数人认为，Glassdoor和Payscale等网站提供的信息，比从雇主那里获得的关于在该单位工作的信息更为可靠。我认为，与2012年相比，你现在也能为自己特定的需求争取更多条件，这总体上是好事。雇主也更愿意满足居家办公等需求。我认为，如果可能的话，绕过软件系统，直接了解工作信息，并向招聘人员或用人经理推销自己，这一建议可能仍然适用。许多职位仍然是在没有公开发布空缺信息的情况下招到人的，尤其是在较小的组织中。设法接触到可能更认真审阅你材料的人，而不是只走申请跟踪系统的流程，这仍然是相当好的建议。但现在，你获得回报的几率大大提高了。你也许不必为了得到一次机会而申请100个职位。现在，形势对你要有利得多。我还认为，现在与现任雇主协商获得新机会可能比离职去寻找要容易得多，这是一个非常好的发展趋势。
