技术正以超乎我们所有人想象的速度改变一切。我们的工作只是冰山一角。
我们这些劳动者该如何跟上变化？
当“重要的事情”不断变化时，管理者该如何确保员工掌握当前重要的技能？
在《财富》杂志在阿斯彭举办的 Brainstorm Tech 大会上，科技行业高管——Koru 首席执行官 Kristen Hamilton、MediaLink 首席执行官 Michael Kassan、General Assembly 首席执行官 Jake Schwartz、JetBlue Technology Ventures 总裁 Bonny Simi，以及前雅虎首席执行官 Marissa Mayer——齐聚一堂，讨论的正是这个问题。以下是他们的看法。
1. 因为大学并不适合所有人，但学习适合所有人
Sims 表示，JetBlue 有20,000名员工，其中18,000人是按小时计薪的员工，从乘务员到登机口服务人员都有。他们当中许多人只有高中学历。他们不想（也不需要）上大学，但仍希望拥有职业发展前景。“他们每小时挣20美元，如何才能让他们在整个职业生涯中保持投入？”Sims 问道。
如果你是 JetBlue，就可以与合作方携手，通过公司提供大学课程。这家航空公司有750名员工参加该项目。“这个群体在呼叫中心的离职率从50%降到了几乎为零，”Sims 说。“员工投入度大幅提升。”无需攻读学位。
2. 因为技能问题实质上是人才招聘问题
“我们有很多业务是与规模非常大的公司合作；坦率地说，这些公司在人才招聘方面举步维艰，”General Assembly 的 Schwartz 说。他的公司帮助其他企业建立内部学院，并为员工提供再培训。他说，挑战之一在于如何界定这个问题。“这意味着要把学习从学习与发展（L&D）部门的事务，”Schwartz 说，“转变为人才招聘问题。遗憾的是，学习与发展部门已在某种程度上沦为资源有限的采购中心。”
问题在于，Schwartz 说，学习与发展工作得不到人才相关工作所能获得的资源，这意味着技能再培训可能面临投入不足。
3. 因为企业拥有衡量技能的技术
“企业在人力资本上的支出超过其他任何一项支出，”Hamilton 说。那么，为什么企业不像对待其他事务那样，审慎且注重量化（也就是数据分析）地管理人力资本？“如果你能引进合适的人才，且其能力与岗位表现要求相匹配，那就是一个好的开始。”
（现场一位与会者表示赞同：“我们掌握了大量员工数据，也有很多机会。既然内部有同样优秀、甚至更优秀的人才，为什么还要从外部招聘？”）
Hamilton 说，但衡量的不能只有认知能力，还要看软技能。“你可以聘请一位优秀的工程师编写代码，”Hamilton 说，“但如果他们判断力不佳，或不适合企业文化，那就成了问题。”好的一面是，一些软技能可以通过学习掌握。
此外，她说，“关键在于结合具体情境来学习”。人们在有问题需要解决时会学习。因此，要打造一个终身学习型组织。“我认为，我们确实需要朝这个方向努力，”Hamilton 说。“学习不应是边缘化、孤立的一次性活动。”
Mayer 表示赞同。她在雅虎推动变革时，在职培训至关重要。“我们需要团队中的每个人都真正理解移动技术，”她说。她在谷歌任职时，公司经常直接从学术界聘请斯坦福大学教授。“你会从全职学生一下子变成什么都不是，”Mayer 说。“很多人不希望这样。他们想继续学习。”
4. 因为这对企业有利
“一分钱一分货，”Schwartz 说。不能指望用微薄的预算来满足员工教育需求。“我认为，我的职责之一是帮助人力资源部门重新界定自己的工作”，并以此改变他们的观念，让他们认识到，每人投入30,000至50,000美元用于教育，从长远看其实很划算。关键是什么？需要员工积极参与学习，而这要求高层领导参与，并让员工真正投入其中。Schwartz 说，最终“坦率地说，这会让你获得竞争优势”。
Kassan 表示赞同。“我们一直在努力把这个议题带进董事会，”他说。“看看董事会的构成，具备显著不同的变革性思维的人所占比例非常小。”他说，如果你正面临数字化转型和技能再培训，可以考虑在董事会中引入一些不同寻常的成员，例如首席营销官（CMO）。只有这样，你才能接近前微软首席运营官 Michael Turner 所说的“在转型中保持业绩”，Kassan 说。
5. 因为这对美国有利
Sims 说，应从员工流失和投入度的角度看待技能培训。单纯裁员会带来社会影响，也会造成不稳定。
“我们需要成为负责任的企业公民，”Sims 说，“并帮助推动美国转型。”
