如今，财富500强规模的跨国公司的平均寿命 为40至50年。
对于任何规模公司的领导者而言，这都应是一项发人深省的数据。这意味着，您肩负领导重任的公司只有五成机会，能够挺过我们凡人所谓的中年阶段。另一项同样发人深省的数据表明，1999年财富500强榜单上的公司，近50%在仅仅十年后已不复存在。
是的，其中一些企业被收购、合并，或拆分为规模更小的公司。然而，许多企业最终却被送进了失败公司的坟场。在许多情况下，公司走向消亡的一个原因，是管理层绝望而固执地坚持现状。
自满之害
“现状偏见”是一种认知偏好，即倾向于维持事物原有的样子。从许多方面来看，这是人之常情。在某种程度上，我们每个人都会在特定情境下表现出这种偏见。在商业领域，当公司处于巅峰状态时，这种偏好——维持现状——尤其强烈。
无论您的组织多么成功，改变业务战略的可能性——尤其是在市场表现正佳之时——都可能令人十分不安，尤其是当竞争对手紧追不舍，而股东和分析师又要求您每季度交出成绩时。
亨利·福特与养马人
面对艰难的商业决策时，什么都不做往往似乎更容易。历史上一些最伟大的领导者也曾陷入犹豫不决，甚至更糟，陷入自满。这种情况发生在组织将收入来源理想化，并不愿适应技术或消费者需求变化之时。正如我们都听说过的那样，亨利·福特 于1913年开始大规模生产T型车 时，许多养马人和马车制造商也有同样的想法。
这种观点正体现于“但我们一直都是这么做的”这句话中。正是对更广泛商业环境的漠视，帮助众多公司走向了覆灭，其中包括一些备受瞩目的例子，如Borders、Blockbuster和Eastman Kodak。
我们生活在复杂而瞬息万变的时代。多种业务转型驱动因素同时发挥作用，且势头相当——包括全球化、技术变革、监管合规挑战以及客户需求变化。一项 近期针对900多位商业领袖开展的调查 揭示了以下重要洞见，展现了CEO们如何努力平衡短期业绩需求与长期战略规划这一转型业务的必要任务：
正确的战略愿景至关重要 ——除了预判客户未来的需求，您还需要界定变革的深度和范围，并重新设计内部流程及更广泛的生态系统。
执行是转型中最困难的部分 ——着手转型的公司中，超过一半无法实现预期成果。最常见的障碍之一，是低估了整个组织需要进行的运营模式调整。
谨防固守过去或当前成功的领导者 ——这正是现状那令人着迷的诱惑。转型应当是持续不断、永无止境的过程，而不是一个独立的“事件”。
或许有些出人意料的是，我发现，能够在中年之后继续生存的公司往往有一个共同特点：愿意不断改变、创新并领先于竞争对手，而非仅仅安于当下的成功。我认同迪士尼首席执行官鲍勃·艾格的看法：“我们能做的风险最大之事，就是维持现状。”
作者：Mark Goodburn，毕马威国际咨询业务全球主管
图片：2014年12月8日，在巴黎郊外库尔布瓦拉德芳斯商务区，可见法国建材公司圣戈班总部。路透社/Jacky Naegelen
