前几天我开车回家时，倒霉地陷入了停滞不前的车流，足足堵了90多分钟。尽管我想尽了办法，试遍了所有能想到的小路，还是只能困在原地——寸步难行！后来才知道，出租车司机发起了一场针对 Uber 的大规模抗议，他们故意封堵了所有车道。
如今，针对 Uber 的抗议在世界各地已屡见不鲜，出租车行业和各地市政当局正竭尽所能，试图将 Uber 和其他拼车服务挡在自己的城市之外。
从某种角度来说，我能体会出租车司机的处境。面临风险的不只是他们的工作，还有他们的整个生活。我们许多人没有意识到的是，出租车牌照——换句话说，也就是经营出租车的许可——实际上是过去30年来回报最高的投资之一。由于市政当局限制每年发放的出租车牌照数量，牌照传统上一直在升值。追溯到20世纪30年代，在大城市里，牌照价格高得惊人，有些轻易就达到六位数的高位。
例如：波士顿（70万美元）、旧金山（25万美元）、芝加哥（35万美元）和纽约（100万美元以上）。
对出租车司机来说，牌照升值就像一份退休计划。他们的整个未来，以及家人的未来，都可能取决于他们准备彻底交出车钥匙时牌照的价值。此外，还有一个完整的中间商行业——牌照管理者，他们持有牌照并出租给出租车司机。如今，牌照管理者的职能几乎与住宅租赁行业的物业管理者相同：持有多张牌照、但不亲自打理的投资者，可以聘请管理公司寻找司机承租。
芝加哥最近拍卖50张新牌照时，市政府将最低竞价定为36万美元，略高于多数牌照持有人认为的市场价格。这场拍卖 受到了广泛 宣传 ——但显然无人到场。这是时代变迁的征兆，也是一个明确信号，司机和牌照持有人都应对此深感担忧。
相比之下，Uber 和其他拼车平台的司机不需要牌照。要开始做这项业务，他们只需要一部手机、一个应用程序和一些基本指导。过去的一些准入门槛，例如熟悉城市街道或接受信用卡付款，也已被消除，相关功能都集成在应用程序中。
随着市场向业余人士、兼职者和就业不足者敞开，牌照失去了独占性，随之而来的就是其价值不再升值。难怪出租车司机在世界各地举行抗议，其中一些人遗憾地诉诸暴力，让各地其他司机和乘客备受煎熬。
这里显然事关重大，但我不禁想问，这些抗议和争斗究竟想达成什么目的？出租车司机想惩罚谁？最重要的是，出租车司机能否把时间和精力用在别处，比如真正努力在竞争中胜过 Uber？
人们很容易把出租车司机抵制拼车公司的行为说成是一群试图阻挡进步的人。但事实上，他们大多数并不介意与 Uber 竞争。他们真正想要的，只是拼车公司遵守同样的规则。有人可能会说这些规则已经过时，但无论如何，它们存在自有原因。
我个人认为，指望监管机构执行规则，不过是一厢情愿。即使他们愿意这么做（而且许多人一直在努力），又由谁来执法？我们要指望本已不堪重负的执法部门通过钓鱼执法行动追查非法 UberX 司机吗？纳税人愿意为此买单吗？
司机和牌照持有人把时间花在街头抗议，也花在法院里为维护规则而奔走。他们不明白的是， 颠覆者不按规则行事。Uber 不按规则行事。亚马逊不按规则行事。Facebook 以及过去十年左右涌现的其他成功数字公司也都如此。他们并非意在违法，而是要重新思考我们过去几十年、甚至在某些情况下几个世纪以来所遵循的基本规范。
数字公司正在改变人们出行、储蓄、学习、饮食、支付、借贷等方方面面的方式。它们通常以替代方案的姿态出现，提供诸如非银行金融服务、非出租车公司的汽车服务，以及非酒店的住宿场所等。
当然，这让监管者头昏脑胀。他们一边努力理解自己监管的行业生态系统发生了怎样的变化，一边试图判断是允许还是禁止这些数字颠覆者。这有点像如履薄冰。一方面，创新意味着增长和社会进步；另一方面，仍可能存在合理的法规，用以保护消费者和员工。
对监管者来说，始终需要权衡其中的机遇与威胁。采取强硬措施对付数字颠覆者，让他们陷入繁文缛节和诉讼，希望他们耗尽现金，或许是正确的做法；但我们为此放弃了什么？又剥夺了选民什么？
对现有企业来说，如果时间是最稀缺的资源，你会把时间花在法庭上对抗颠覆者吗？还是应该花时间想办法胜过他们？
我不禁想问，为什么没有一家传统出租车公司成功复制哪怕 Uber 模式的一部分？即便只是改进付款方式也好（出租车司机拿出一台复写式信用卡机处理付款，害你赶不上航班，这种事真让人受不了）。或者，能不能提高标准，打造更清洁、更舒适的车队？
Uber 未必是一家卓越非凡的公司。他们只是明白如何更好地满足客户的需求和愿望。他们只想让你先坐一次 Uber，然后你就会爱上它。复制甚至超越 Uber 的体验、AirBNB 的体验或 Apple Pay 的体验，真有那么难吗？
诚然，某些行业存在碎片化、成本等障碍，但一切取决于你的思维方式。它决定了你把时间和精力花在哪里。你可以选择花数年游说市政当局、法院，甚至诉诸暴力抗议。你也可以选择沉浸在否认之中。但这些都无法解决问题。无论是牌照，还是股票的市场价值，要应对数字颠覆者，唯一之道就是转变思维方式。
思维方式？啊？没错！一切始于思维方式。首先，你不能把自己看作受害者。你获得的是一个独特的机会，让自己变得更好。这需要重大变革吗？需要！这会容易吗？当然不！但每个组织及其中每个人的第一步，都应该是环顾四周，树立明确的思维方式 ——成长型思维。
在她的著作《 思维模式：成功的新心理学》中，斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克强调，即使改变最简单的信念，也能对我们生活的几乎每个方面产生深远影响。
德韦克在研究中发现，人们通常秉持两种思维方式之一。“固定型思维”认为，我们的性格、智力和创造能力都是静态既定的，无法以有意义的方式改变；成功则是对这种固有智力的肯定，是衡量这些既定条件是否达到同样固定标准的评估。追求成功、不惜一切代价避免失败，就成了维持自己聪明或有能力这一感觉的方式。
另一方面，成长型思维乐于迎接挑战，不把失败看作缺乏智慧的证据，而是将其视为令人振奋的跳板，借此成长并拓展现有能力。
成长型思维 让你看到埋头忙碌时看不到的事。它能让你重新审视自己的想法，并把注意力重新集中到真正重要的事情上。你的客户真正想要的是什么？真的是一份40页的贷款申请表吗？真的是再添一个手机应用程序，加入他们智能手机上已有的75个应用吗？也许是，但也许不是。
形势艰难时，领导者和组织通常会以固定型思维作出反应。他们会一味专注于削减成本和提高 效率。某种程度上，公司就像一个刚走出医生诊室的人，医生告诉他要安排好后事，因为他只剩下3个月可活。大多数讨论和优先事项都会围绕效率和标准化，而不是如何通过创新胜过竞争对手。在大多数情况下，采取固定型思维绝对是错误之举，会让组织走上一条路——走向死亡螺旋。控制成本至关重要，但逐渐变得无关紧要，后果恐怕严重得多。
成长型思维以客户为中心，核心是重新定义如何向客户交付价值。它帮助你在真正重要与不再重要的事物之间作出艰难抉择。它要求重新思考一切——不把任何事情视为理所当然。最重要的是，它要求摒弃“我们一直都是这么做的”这一致命前提。
我们可以从各家公司应对变化的方式中学到很多。没有什么比采取何种思维方式更重要，它决定了前进道路、行动方案以及必须作出的艰难抉择。最重要的是，它为组织及其员工指明前路，让他们充分认识到前方的海面将会相当颠簸。它营造出一种能够应对变化的文化，因为预期已经明确，积极进步也通过行动得以展现。拥有成长型思维意味着我们同舟共济。这是一种“我们”的心态，而不是“我”的心态。
面对变化，选择权在你手中。你可以寄希望于某一天自己的“牌照”会再度兴旺（抱歉——不会的）。你可以采取抗议、抵制和否认的心态，也可以想办法继续前行，以成长型思维共建未来。
本文由 SAP Community Network 合作发布。本文的发布并不代表世界经济论坛认同其中观点。
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作者：Reuven Gorsht 为 SAP Community Network 撰稿。
图片：加利福尼亚州恩西尼塔斯，车辆冒雨驶过5号州际公路。路透社/Mike Blake。
