每个人都有自己最喜欢的故事：某个项目发展成一场声势浩大的社会运动（SEWA），或促成了一项技术创新（M-PESA），或衍生出一个蓬勃发展的新组织（New Internationalist、 Fairtrade Foundation）。但这都是挑着成功案例来说。更严谨地看呢？我们该如何设计一项研究，考察我们所有工作的长期影响？这里有些初步想法，也欢迎大家提出建议：
一种做法是开展类似我们自己的 成效评估的研究，不过把时间往前追溯——比如从我们2005年的项目组合中随机抽取20个项目，再设计尽可能严谨的研究来评估其影响。
当然，这样做会面临一些重大的方法论挑战。追溯的时间越久，期间出现的混杂事件和参与者就越多，归因也越发困难，仿佛水流入沙中。如果这个村子的耕作方式比邻村更高产，谁能断定这要归功于你十年前开展的那个项目？而且，如果这些做法确实有效，其他社区很可能也注意到了——该如何把积极的外溢效应和连锁影响纳入考量？这些连锁影响还可能扩散得更广，影响政府政策，或改变人们的态度和信念。每当遇到这类让我头疼的监测、评估与学习（MEL）问题，我总会求助于乐施会的专家
。我咨询了乐施会专家 Claire Hutchings。她认为实际困难甚至比我想象的还要大：“项目结束后，就连弄清项目实际做了什么都很困难。参与项目的员工和合作伙伴通常由限定用途的资金资助。资金一旦结束，他们就会离开；没有他们，要弄清实际发生了什么、超越文件中所述的计划或记录，难度极大。”
Claire认为，试图寻找归因关系很可能是徒劳的：“我确实认为，项目结束一段时间后，我们需要调整，或许还要改变对评估能够切实考察什么的预期。例如，与其专注于理解、举证或评估某个项目对变革过程某一部分的贡献，不如试着理解变革过程本身，以及各种促成因素（项目可能只是其中之一）。”
我的同事John Magrath是乐施会非正式的机构记忆专家。他认为，一个办法是更多借助历史学家和人类学家，因为他们熟悉长期视角。他还指出，从捐助方和地方组织的角度看，局势的变动性截然不同——捐助方来来去去，而地方组织往往随时间推移稳定得多。因此，部分而言（呼应Claire的观点），我们应该努力理解它们成功的源头，而不必过于在意把某种功劳归于自己。
Tim Harford在《Adapt》 一书中指出，成功往往像凤凰涅槃般从早先失败的废墟中崛起；援助领域也是如此。我们怎么知道，人们何时在某个早已终止、被放弃的项目中掌握了技能，后来又把这些技能用于别处并取得巨大成功？
或者，同一个项目也可能从最初的失败走向后来的成功，正如Chris Blattman最近在 一项美国社会项目的文章中所写。如果你的监测、评估与学习工作随着项目结束而停止，你甚至可能永远不会发现最终的成功。
做这一切，是为了探索特定项目的重点或设计如何影响其长期成效，从而为下一代项目的设计提供依据。有没有基金会愿意接受这一挑战？
好消息是，已经有人在考虑类似的问题——我刚收到 VSO的Janet Clark发来的这段话：
“作为起点，我们委托开展了一项评估，在斯里兰卡所有境内项目结束一年后进行。尽管这只是理解可持续性的一小步，我们也在考察能否对其他项目开展更长期的影响评估。
评估问题主要围绕：地方合作伙伴如何定义能力；VSO志愿者对能力发展的贡献；组织能力变化的其他解释；能力发展带来的意外后果；以及能力发展成果在多大程度上得以维持。评估还探讨了变革如何发生，例如能力发展最初能否成功并随后得以维持的关键因素是什么，以及通过安排国际志愿者开展能力发展，有哪些独特且可明确证明有效之处。
国家办公室关闭一年后开展评估，遇到了一些实际的后勤挑战——我们得到了前员工的宝贵支持，但他们正忙于新的工作和项目。以前的合作伙伴有时难以记起一些可追溯至十年前的干预细节，有些关键合作伙伴员工也已离职。这些因素意味着证据链有时薄弱或已丢失，但并非总是如此。
本文最初刊载于 世界银行“People, Spaces, Deliberation”博客。本文刊载不代表世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Dr Duncan Green是乐施会英国分会研究主管，也是发展研究所（Institute for Development Studies）的访问研究员。
图片：儿童在一间被毁坏的学校教室里玩耍。路透社。
