庆祝失败与庆祝成功同样有违直觉。但若企业希望激发创新文化，这恰恰是必须做到的，Mphasis首席执行官Ganesh Ayyar表示，该公司是一家大型IT服务企业。对失败的恐惧，可能使许多企业无法开展应对规模更小、更灵活的数字化竞争对手所需的实验。这一变革的前沿是首席执行官，他或她必须经历自身的数字化转型，才能有效带领团队。这段旅程是值得的，因为模拟型企业可以学会成为数字化的进攻者，而非受害者，Ayyar表示。
Knowledge@Wharton近期与Ayyar探讨了高管和企业在数字时代实现繁荣所需的个人及全企业范围的数字化转型。以下为该对话的编辑版。
Knowledge@Wharton：为什么首席执行官需要进行个人数字化转型？毕竟，他们在20世纪90年代经历了互联网泡沫时代的数字化冲击，并且应对得相当不错。如今有何不同？
Ganesh Ayyar：这是一个非常重要的问题，值得我们去理解、体会、反思并内化。回顾互联网泡沫时代，[这是一场]商业界面的革命，人们当时谈论实体[店铺]即将消亡，电子商务将取而代之。那是一个重大时刻。当时炒作声浪很大，随后，互联网泡沫确实破灭了。
现在让我们来看看数字化。让我们开始谈谈数字化的某些表现形式——3D打印是数字化的一种表现形式。无人驾驶汽车，是数字化的另一种表现形式。数字支付机制，是数字化的又一种形式。机器人技术，同样是数字化的一种形式。如果你仔细看，它将影响制造业，将影响IT服务行业，将影响银行业，将影响法律与秩序，将影响政府。
没有哪个行业能够幸免。每个行业或每个参与者都有机会利用数字化。你开展业务的根本方式都将受到影响。这不仅仅是商业界面的问题，还包括开展业务的方式。那么，福特的首席执行官能否将这个问题外包给别人，并表示他们将去解决它？那么，首席执行官的角色是什么？这又回到这样一种认识：首席执行官负有责任，要打造可持续的业务，为客户创造更高的价值，从而为股东创造更大的价值。
就数字化而言，首席执行官别无选择，只能主动承担责任，经历学习过程，进行自我转型，才能在数字世界中发挥作用——这个问题无法外包给他人，机遇也无法让渡给他人。
“你必须营造一种敢于尝试的氛围。……为此，你必须消除对失败的恐惧。”
Knowledge@Wharton：你还提到，商业领袖对数字世界有两种看法：一种认为它易变、不确定、复杂且模糊，即“杯子半空”的观点；另一种则认为它快速、创新、没有边界，蕴含巨大潜力，即“杯子半满”的观点。在你看来，这两种观点各自有何影响，首席执行官又该如何带领企业？
Ayyar：如果你暂且接受所谓的“半空”观点——我把它称为消极观点——如果你持这种看法，你就会思考：“我如何保护自己的企业，抵御那些会夺走我的业务和客户的人？”而如果你把它看作“半满”，你就会充满干劲，思考：“我如何成为进攻者、攻击者？我如何成为一个非对称竞争者，为客户创造更大的价值，从竞争对手手中夺走业务？由此，又为股东创造更大的价值？”
所以这是一种思维方式。在数字化的博弈中，你是想做一个因为起家于模拟业务而处于防守地位的人，还是想利用模拟业务所积累的优势，成为数字世界中的进攻者？
Knowledge@Wharton：你还谈到，首席执行官在面对市场上纷繁复杂的数字化选择时，可能会经历数字化迷失。你是如何应对这股信息洪流的？你认为其他首席执行官需要做些什么？
Ayyar：让我与你分享我的个人经历。Facebook刚被介绍给我时，我去问当时还是青少年的女儿：“电子邮件和Facebook有什么区别？”所以，我当时可以说——该怎么形容呢？——无知、笨拙。而当我看到数字世界中的机遇时，它是巨大、庞大的，这段旅程就此开始。我的看法是：作为一家企业，人们别无选择[，只能投身于数字化事业]。善加利用，学习数字化的门道。学得越多，人就越有干劲。并将其融入组织模式与文化之中——同时别忘了你为何而存在。如果你以此为核心，而这一核心包括你的客户，你就会成功——至少，这是我的看法。
“你是想做那个因为起家于模拟业务而[对抗数字化竞争对手]进行防守的人，还是……成为数字世界中的进攻者？”
Knowledge@Wharton：根据你的经验，企业如何避免过时和失去相关性？企业需要采取哪些步骤？
Ayyar：人们都在谈论可持续发展，并认为可持续发展与环境有关。但可持续发展同样关乎你如何维系企业本身。在此背景下，正如我此前所提到的，首席执行官与[企业的核心使命]保持联系极为重要。一旦明确了这一点，[接下来要弄清的是]数字化能够带来哪些巨大价值，以及如何实现。因此，如果首席执行官和CXO们不亲自主导自我转型、引领企业在数字世界中走向成功，企业就会变得过时。
第二，如果你不明白自己的企业为何而存在，你就会变得过时。
第三，如果你的立场是我要防守[自己的地盘，却没有同时成为进攻者的计划]，你极有可能落败。
第四，在这个世界里，你需要与客户共同创造价值，而数字化为你提供了为客户创造更大价值的机会——不要错过这个机会。如果你不与客户共同创造，极有可能会有别人把你的客户抢走。
这些都是你需要思考的问题。但我个人最重要的一条经验是：作为首席执行官，我有责任对我的公司进行自我转型，主导引领Mphasis在数字世界中取得成功。
Knowledge@Wharton：传统企业应当通过怎样的通用框架来看待新技术？你又如何知道自己需要什么？
Ayyar：如果你只是把数字化纳入一个技术框架之中，那么你很可能已经偏离了重点。人们不应将其视为IT问题，因为它本就不是IT问题。人们也不应认为这全都与IT有关，它并非全然与IT相关，而是关乎业务。我要再次强调，如果你知道自己为何而存在，数字化就会为你提供大量创造性的可能，让你以创新、共创的方式服务客户，为客户创造更大的价值，从而为股东带来可观的正面回报。
框架很简单，但历程艰难，转型艰难，指望立竿见影的结果并不明智；转型中最困难的方面，是企业的文化转型和化学转型。人们必须保持耐心，但与此同时，他们必须承担责任与问责，确保文化变革得以发生、化学转型得以实现。而这不会一夜之间完成，也不会在一个季度内完成。
Knowledge@Wharton：在Mphasis，你们如何将创新文化融入企业的DNA之中？
Ayyar：有一点我必须说清楚，那就是我并不垄断好点子。好点子可以来自公司的任何地方。……其次，你必须营造一种敢于尝试的氛围，这需要你鼓励人们主动掌握未来，去实验、尝试新事物。为此，你必须消除对失败的恐惧。
我曾从一位教授那里听到这样一句话，它是如此正确：我们需要学会庆祝失败，并从失败中汲取[教训]，从而让人们突破边界、尝试新事物、进行实验、与客户共同创造，并营造一种充满创新、充满实验精神的环境，使[你]能够与客户一道，以一个个短促的冲刺不断前进。这是一段远比仅仅[观望]在篱笆一侧更加令人愉悦的旅程。
本文与 Knowledge Wharton合作发表。刊发本文不代表世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Ganesh Ayyar，IT服务行业的杰出领导者。
图片：一对情侣走过“Filament Lamp”。REUTERS/Jason Lee。
