未来几十年，全球大部分经济产出和市场增长将来自新兴市场。目前，七大新兴市场的经济产出总和已超过七国集团（G7）国家的总和。尽管如此，深入总体数据便会发现，这些新兴且充满活力的市场仍存在严重的不平等、瓶颈和制度缺失。
各新兴市场的社会都面临诸多经济挑战，其中大多数与快速增长潜力因缺乏包容性增长而受到削弱有关。全球企业正将新兴市场视为未来几年增长的主要来源，这种矛盾是它们无法忽视的。
对包容性增长投入不足，本身就可能成为增长的障碍。新兴经济强国的大多数民众无法获得产品和基本服务，而这些在工业化国家是我们习以为常的。
例如：拥有手机的印度人比拥有厕所的更多；巴西淡水资源丰富，但许多人仍饱受严重短缺之苦；印度尼西亚只有20%的人拥有银行账户。
到2025年，新兴市场规模将达30万亿美元
与此同时，预计新兴市场的年消费额到2025年将 达到30万亿美元。这意味着，全球企业亟须进行战略投资，推动商业创新，以惠及这些国家处于不利地位的人群。否则，新兴市场消费者带来的数万亿美元价值将有很大一部分仍无法释放。
全球首席执行官有几个理由值得担忧。首先，增长的可持续性将受到限制，因为无法有足够多的潜在消费者进入中产阶层，而供应链和分销瓶颈也会限制商品和服务的交付能力。
经济不平等加剧还带来了政治和社会动荡的重大风险。从巴西到土耳其再到泰国，近期的抗议活动表明这些担忧绝非小题大做。市场缺口将为成本更低、熟悉当地情况的企业打开大门；它们不仅可能抢占低端市场，还能积累经验并向高端市场拓展。
要实现“包容性创新”，就必须从根本上转变思维方式和一线运营策略。管理者可能需要搁置一些核心商业原则——这些原则源自为上个世纪设计的战略课程。
超越典型商学院战略思维
典型的商学院课程认为，战略关乎做出若干选择，即选择在哪里竞争、如何取胜以及如何组织。因此，迄今为止，管理者奉行的准则是：
1. 选择最具吸引力的市场，决定在哪里竞争。不要把资源摊得过薄。细分市场，并将资源集中于利润最高的细分领域。
2. 找出最具吸引力的细分市场，决定如何取胜；并在与行业其他参与者谈判时，利用市场力量作为杠杆，争取最高利润率。
3. 通过将公司的活动集中于核心能力，决定如何组织。
制定包容性创新战略，要求大幅偏离这些原则。下面来看管理者需要做出的一些调整。
首先，必须愿意进入吸引力较低的市场。你必须制定模式，为无利可图的消费者提供服务。无论人们对“金字塔底层的财富”有何期待，在管理者任期的大部分时间里，这些细分市场带来的回报都无法与公司利润更高的业务领域相匹敌。在可预见的时期内，即使在最理想的情形下，它们仍将是低利润率市场。
其次，包容性要求减少对谈判杠杆优势的追求。否则，小企业家、小农户以及其他“议价能力弱”的参与者将被挡在你的价值链之外，而他们作为供应商或分销商，是许多新兴市场运营所不可或缺的。
在其他情况下，追求谈判杠杆优势可能会迫使小型参与者接受灾难性的条件，才能与你开展业务。中国富士康电子装配厂恶劣的工作条件，以及孟加拉国拉纳广场工厂倒塌事故（造成一千多名工人死亡），都证明了与当地供应商达成对全球企业具有不对称优势的交易所蕴含的风险。
传统做法可能酿成灾难
管理者是时候认识到，在世界上一些地区，良政、法治、劳工权益保护和建筑安全规范尚未成熟，套用传统的“如何取胜”公式可能酿成灾难。退一步说，这也会带来严重的商业风险。如果外包生产的条件对承接外包的供应商极为不利，就会造成环境和工作条件竞相恶化的局面，因为供应商会想方设法弥补利润损失。
第三，包容性的商业方式要求管理者考虑参与价值链中的某些环节，而这些环节可能并非组织的核心能力所在。这是因为公司可能必须介入上下游、填补空缺，才能确保业务运营持续开展并实现可持续增长。
公司可能需要开发创新方案，弥补供应链和分销网络中的缺口，或提供技术转让和资金，帮助当地企业家及非政府组织。在一些情况下，企业与当地政府和企业合作；农业综合企业巨头奥兰（Olam）就在加蓬建立基础设施和经济特区时采取了这种做法。另一些情况下，企业与其他关键机构建立合作关系，以拓展至价值链中不熟悉的环节。例如，可口可乐与盖茨基金会和Technoserve合作，向乌干达和肯尼亚的农民提供技术转让和资金，以确保当地供应芒果、百香果及其他水果，用于其果汁产品。
现在是时候重新审视我们如何培养管理者，让他们能够在新兴市场开展业务了。商业战略需要重新思考、重新学习。如果你仍受制于为20世纪工业化市场制定的公理，就会在21世纪的新兴机遇中眼看价值被困而无法释放。
本文由 《福布斯》合作发表。本文的发表并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：Bhaskar Chakravorti 是世界经济论坛 创新经济学全球议程理事会成员。
图片：2012年11月20日，一位女商人的身影映衬在巴黎西部金融区拉德芳斯大拱门下。路透社/Christian Hartmann。
