又到毕业季，随之而来的现实是：今年，千禧一代之后的第一代人——iGeneration——即将进入大学。这意味着，我们当中很快会有更多人经历五代人并肩工作的情形。你认出自己属于哪一代了吗？1946年以前出生的传统主义者；1946年至1964年出生的婴儿潮一代；1965年至1976年出生的X世代；也称Y世代、1977年至1997年出生的千禧一代；以及1997年以后出生的iGeneration。我们不仅会与可能是自己子女的人共事，也会与可能是自己孙辈、甚至曾孙辈的人共事。正如我以前谈过、许多人也谈过的那样，随着各国政府提高退休年龄，加上生活成本迫使年长员工延长职业生涯，年龄多样性将会增加。根据我们与牛津经济研究院开展的全球研究，高管们关注的不只是千禧一代，他们也在思考老龄化员工队伍如何影响战略。（阅读我的看法 ，了解日本政府近期采取的举措。）这意味着什么？这对人力资源部门而言，是一个为首席执行官引领业务转型的重大机遇。值得考虑的是： 1. 所有人才都很重要 千禧一代一直是商界热议的话题，理由充分——不到10年，他们将占全球劳动力的75%。但人才管理必须关注所有人才，而不只是新兴人才。传统主义者和婴儿潮一代的人数正在减少，而X世代规模太小，无法填补空缺。因此，为了填补所有职位，我们必须留住顶尖人才，不论其年龄。这需要创造力和灵活性。婴儿潮一代员工可能希望尝试新体验，以免陷入停滞；新晋母亲、属于X世代的员工可能希望获得短期或长期的灵活工作安排；而从事第二份工作的千禧一代员工可能已经准备好接受国际派任。如果人才战略没有覆盖各个年龄段，我预计争夺顶尖人才的竞价战会越来越多。这就需要良好的数据和分析，以识别人才缺口正在何处出现、什么样的员工最适合岗位，以及如何留住那些你承受不起失去的人才。 2. 因人而异 互联网颠覆了原有模式。在我们得知买家想与我们互动之前，决策过程已有60%至90%完成；潜在员工的情况也一样。从发现到首次联系，再到成为校友，大家都期待个性化体验。因此，无论是经过数月至一年流程精心招募的高管，还是每次访问网站都能被直呼姓名、受到欢迎的新毕业生，人力资源部门都需要提供从这端到那端的定制体验。如今的智能技术能够大规模提供以体验为核心的解决方案，帮助企业吸引、招募、入职、培养和奖励人才，同时让人感觉像是一对一的关系。 3. 注重灵活性 关于千禧一代的一大迷思是，他们比其他人更重视工作与生活的平衡。我们的研究和经验表明，年龄越大，越重视工作与生活的平衡；这日益意味着希望能够选择工作时间和地点。灵活性是吸引顶尖人才的关键。要树立这样的榜样，必须从高层做起，否则最终会出现一些管理者营造出吸引优秀人才的文化，另一些管理者却做不到的局面。如果发生这种情况，企业可能会遭受重创。 4. 加大对发展的投入 在全球范围内，发展是提升员工忠诚度和敬业度的三大因素之一。在美国，千禧一代称发展是他们愿意留下来的最重要原因。但这不只是他们的情况。感到因缺乏学习和发展机会而停滞不前的50岁以上员工，考虑离职的可能性是其他人的三倍。然而，一旦削减预算，培训往往最先被砍，而且削减幅度最大。现在是重新审视培训预算的时候了，并将轮岗项目、研究员项目、导师制和反向导师制等机会纳入投资范围。这样不仅能留住更多人，也能弥合代际差距——借用我在伦敦地铁里听到的一种说法。 5. 善用社交平台 如果你仍担心年长员工不愿使用技术，尤其是社交媒体，那你就错失良机了。我们的研究表明，各年龄段的人同样重视在工作中使用最新技术并访问社交媒体。还有什么比通过社交商务网络平台建立联系更好的方式呢？人们可以在实践社群中分享经验，参与小组导师活动，或对共同项目发表评论。 6. 设计灵活的薪酬等级 我认为，如今定义职业生涯历程的一个词是“流动”。但我们仍处于这样一个时代：薪酬等级往往相当僵化，奉行“不升即走”的做法。想想你自己和你的员工——我们许多人在人生某些阶段会希望退一步或进一步；比如，新晋父亲可能希望在家中承担更多。也可能是某位高管在考虑新的、较不传统的长期贡献方式时，考虑担任技术研究员。还可能是退休的女性校友考虑回归，担任内部顾问。应对这些现实，意味着要重新审视我们对薪酬、福利乃至职业等级的传统看法。人力资源部门可以提高认识，并挑战旧有思维。抓住这个绝佳机遇，率先为组织迎接工作的未来做好准备。从现在开始。
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作者：Mike Ettling 为 SAP Community Network 撰稿。
图片：在华盛顿美国国家博物馆，一群参观者沿着半透明走道行走，画面从下方拍摄到他们的脚。REUTERS/Kevin Lamarque
