早在80年代末，我的猎头公司就开始为每一位经由我们招聘的人选提供一年的保证。这促使我们努力探究究竟是什么推动了工作上的成功。由此，我们开发了 基于绩效的招聘 流程，并于1997年在 《以你的头脑招聘》 一书中加以阐述，最近又在 《招聘与求职必备指南》中更新。采用基于绩效的招聘后，我们的入职后流失率不到5%，这意味着经由我们招聘的人中，95%至少留任了一年。更可喜的是，我们安置的600人中，超过50%在18个月内获得晋升或承担了更重要的职责。
1999年，盖洛普推出了Q12员工敬业度调查，界定了推动工作满意度和工作表现的因素。这些因素在具有开创意义的著作 《首先，打破一切常规：世界顶尖经理人如何与众不同》中作了解释。令人惊讶的是，除在工作中有一位知心好友这一点外，调查结果与我们10年前的发现十分相似。
这一比较的关键在于：如果你知道你所认识的人取得工作成功的驱动因素，为什么不把同样的信息用于招聘你不认识的人呢？这一差距至今仍未弥合。PbH9为弥合差距提供了起点。
基于绩效的招聘（PbH）9项标准：招聘顶尖人才
PbH 1. 先明确预期绩效，再定义人选。询问招聘经理，这个人必须做些什么才能胜任这份工作，然后寻找能够完成这些工作的人。这称为 基于绩效的职位描述。在此过程中，应避免那些过分强调技能和经验的经理。
PbH 2. 契合度与能力同样重要。需要确定哪些外部因素能够支持或推动满意度和绩效。通常，这些因素包括招聘经理的领导风格、 公司的文化，以及可用资源的质量和充足程度。如果一个人在实际工作环境中无法胜任，那么无论此人多有才华都无济于事。
PbH 3. 必须有做好所需工作的动力。如果一个人对实际工作缺乏动力，成功的可能性就不大。你可以把 史上最重要的面试问题 问三四次，以观察此人何时以及为何会额外付出努力，从而判断这一点。
PbH 4. 招聘成就者：也就是能够在深水区游泳的人。正如雷德·斯科特早在盖洛普之前所说：“要么聪明地招聘，要么严格地管理。”招聘技能和经验相对不足、但 潜力十足 的人，是最大限度激发动力和提升绩效的可靠途径。
PbH 5. 寻找适应能力，而非完全相同的经历。将此人最重要的成就与项目规模和组织角色、变化速度、复杂程度以及组织的工作强度进行对照。最优秀的人 是在各种不同但具有可比性的情境中，都取得了可比成果的人。
PbH 6. 不要在愿景、思维能力、解决问题或决策能力上妥协。 解决问题问题 要求与候选人进行有来有往的讨论，围绕一项很可能在工作中遇到的真实问题展开。评估依据是此人解决问题时采用的过程，而非答案本身。
PbH 7. 寻找善于发挥团队技能（情商）的能力。在围绕最重要成就展开的一系列提问中，请此人 描述他们曾合作过的团队 ，以及他们如何主动帮助他人变得更出色。了解此人被安排与哪些人合作，以及其团队角色和接触范围是否在扩大，就能发现其团队技能的水平。
PbH 8. 当经理无法吸引更优秀的人才时，及时介入。 有些经理无法吸引优秀候选人。在这种情况下，公司需要介入，确保招聘的是最优秀的人才，而不只是最容易招到的人。面试经理时，应关注那些有招聘优秀人才的良好记录，并会主动帮助他们不断进步的人。
PbH 9. 促使候选人根据长期职业成长而非短期薪酬最大化来作出决定。太多公司陷入了因错误理由而招聘的陷阱，例如更高的收入、短期缓解困境以及平级调动。强调此人将要做什么、能够学到什么，以及成功后可能成长为什么样的人，可以提高工作满意度、提升工作表现并减少人员流失。
如何培养和晋升我们认识的人，这一过程已有充分认知。正如盖洛普通过科学研究所展示的那样，这会显著提升个人和管理者的绩效。没有理由不能在招聘我们不认识的人时应用同样的理念。PbH9为弥合这一差距提供了一条简明路径。
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合作发布。作者：Lou Adler 是 The Adler Group 的首席执行官。该咨询与培训公司帮助企业实施基于绩效的招聘。
图片：2010年4月8日，一名日本应届毕业生在东京东京都劳动咨询中心的隔间内与顾问交谈。JAPAN-GENERATION/ 路透社/Yuriko Nakao
