和许多读者一样，我至今仍清楚记得，诺基亚曾是手机市场的主导者，市场份额超过40%，而苹果当时还只是一家电脑公司。我记得亚马逊曾以图书销售闻名，也记得当时除了公共交通或自己的汽车，人们只能选择脏乱的出租车或价格高昂的豪华轿车。我还记得，全球的四季酒店、丽思卡尔顿和瑞吉酒店彼此竞争——而不是与爱彼迎竞争。
如今，我或许年纪不小，但也没有那么老。这些变化发生在不久之前，而且来势迅速。它们是如何发生的？变化的步伐会继续如此迅速，甚至进一步加快吗？企业又该如何应对？
自上而下的经济、金融、政治和监管变化可以重塑一个行业。但爱彼迎、亚马逊、苹果和优步等公司体现了另一种转型：灵活的参与者进入其他看似毫不相关的行业，并出色地把握巨大却此前未被发现的机遇。重要的是，尽管这有悖直觉，这样做服务的是它们自身的核心能力，而不是它们意图颠覆的行业的核心能力。
事实上，这些新进入者没有沿用现有方法和流程参与竞争，而是制定了彻底创新的新策略，改写目标行业的规则。凭借创造力与热情，它们得以迅速压制——有时甚至摧毁——适应能力较弱的行业巨头。
这些公司成功的关键，在于它们理解了一种影响几乎所有行业的根本趋势：互联网、应用技术、数字化和社交媒体赋予个人更大自主权。与此同时，大多数传统企业仍将注意力集中在宏观环境上，因此未能充分回应正在发挥作用的新微观层面力量。
若现有企业希望在由自上而下和自下而上力量共同塑造的新环境中竞争，就必须适应变化，通过设法自我颠覆来抢先应对新的颠覆性参与者。否则，它们可能遭遇类似诺基亚的命运：先被一家科技公司（苹果）绕过中间环节，随后又被另一家科技公司（微软）收购。
在这一过程中，企业必须认识到，需求和供给因素正在或将会推动其竞争格局转变。在需求方面，消费者对所使用的产品和服务有了更高期待。他们追求速度、生产力和便利。他们希望轻松连接，并拥有更大的定制空间。而且，正如TripAdvisor等服务的成功所显示的那样，他们希望更多地参与其中，企业则能更快回应他们的反馈并切实改进。
在供给方面，技术进步正在打破长期存在的准入壁垒。在线汽车服务优步改造了现有技术，颠覆了一个长期受保护、却常常提供糟糕且昂贵服务的行业。爱彼迎提供的“房源”数量远超传统酒店能够合理企及的规模。
现有企业除非高度专业化、受到充分保护，或行事愚蠢，否则就不应忽视这些颠覆。不过，尽管一些传统行业的成熟企业已在寻找适应之道，另一些企业仍有大量工作要做。
汽车行业是取得进展的传统行业之一，企业正在推进数字化。新进入者无疑可能颠覆现有企业的生产平台——埃隆·马斯克的特斯拉汽车就是一个明显例子——但这类情况并不多见。如今，更普遍的竞争威胁来自其他领域的公司：汽车售出后，它们可能削弱汽车企业为客户创造的价值主张。
汽车企业认识到，随着时间推移，其生产的汽车中的数字体验将占据消费者剩余中越来越大的份额，这主要是因为其中蕴含着可观利润率和规模经济的潜力。因此，它们正在调整车辆以适应新的共享经济，帮助人们在车内保持良好连接，拓展售后服务范围，并为从个人汽车所有权转向汽车共享做好准备。
银行也在适应变化，但速度慢得多，态度也更加迟疑。若要取得进展，它们必须超越单纯提供应用程序和网上银行服务。其目标应是与客户建立全面互动；客户寻求的不仅是便利和安全，也希望更好地掌控自己的财务前途。
在这些行业以及许多其他行业中，竞争格局无疑正变得更加复杂和难以预测。但四条通用准则可以帮助管理者有效调整思维方式和商业模式，从而推动有序且建设性的自我颠覆。
· 第一，企业应通过超越本行业狭窄范围的对标，推动核心能力现代化。
· 第二，企业应更加关注客户，包括以有吸引力的方式征求并回应反馈。
· 第三，管理者应认识到企业日常运营中收集的数据的价值，并确保以明智且安全的方式管理这些数据。
· 最后，应在公司各个层级将那些有可能推动整个细分行业转型的微观层面力量纳入考量。
遵循这些准则的企业，更有可能适应推动当今整个行业迅速重组的力量。归根结底，关键仍在供需：人们比以往任何时候都更想要——事实上，也觉得自己有理由期待——更便宜、更智能、更安全、更高效的工具，以过上更自主的生活。无法满足这些需求的企业，会发现自己的好日子已经屈指可数。
本文由 辛迪加计划合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认同其中的观点。
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作者：穆罕默德·A·埃尔-埃里安（Mohamed A. El-Erian）是安联首席经济顾问及其国际执行委员会成员，并担任巴拉克·奥巴马总统全球发展理事会主席。
图片：在东京以北的本庄市，一家回收工厂Eco-system Recycling Co堆放着手机键盘。路透社/中尾由利子
