在很大程度上，各行业一直难以应对调整商业模式、减少对地球危害的期待。
企业正在改变，并重新审视技术如何帮助减少其对地球的影响，同时不损害服务的质量或灵活性。
最恰当地适应我们所面临的多层面挑战的企业，才能赢得生存的资格。
面对数十年来最严重的供应链危机，通胀和能源危机等叠加因素正使企业面临生存风险。与此同时，自第一次工业革命以来，政策层面和董事会层面持续推动提高生产率，如今这一趋势正与员工和客户对更大灵活性的需求交汇。新冠疫情期间养成的习惯意味着，客户如今期待制造商提供与网购相同水平的灵活性。
兼顾灵活性与生产率是一项微妙的平衡，许多人曾尝试却未能成功。过于强调生产率，就有可能错失创新思维带来的机会。若过度偏重灵活性，则可能无法实现良好的盈利。
少数成功兼顾这些相互竞争的需求的企业，借此获得了丰厚的竞争优势，成为当今最成功的公司之一。亚马逊云科技和特斯拉在过去几年显著增值，助力其业务真正实现腾飞。
但仿佛实现这种平衡还不够困难，如今又加入了一个新因素：可持续发展。气候变化的紧迫性毋庸置疑，消费者也施加了前所未有的压力，因此人们现在期待企业调整商业模式，减少对地球造成的危害。
总体而言，各行业一直难以作出回应。据普华永道称，仅有22%的企业领导者作出了净零承诺。但随着各组织开始认识到可持续发展与竞争优势并非相互排斥，这一切正开始改变。
创新成为变革催化剂
我们可以清楚地看到，企业当前面临的挑战与其所依赖的有限且不可持续资源供应受阻之间存在直接联系。企业自然可能会优先缓解眼前的经济压力，而非采取行动实现更可持续的发展。但企业正日益转变思维方式，重新审视技术如何帮助应对挑战；并尝试在不损害服务质量或灵活性的前提下，减少对地球的影响。
在某些情况下，供应链严重中断、通胀等短期挑战，尽管威胁金融稳定，却实际上成为变革的催化剂。例如，乌克兰战争导致企业需要寻找新材料，由此创造了发展更短供应链的机会，且这些供应链具有更强的气候表现。
另一个例子是回迁生产。英国采购与供应特许学会（CIPS）近期的一项研究显示，去年英国40%的组织至少将一家国际供应商更换为本土供应商。缩短原材料和关键零部件的运输距离，既能减少排放，也能提高供应链实践的透明度。
如今，行业所面临的独特局面首次迫使企业将追求净零与生产率和灵活性需求一并考量。因此，可持续发展日益被视为既关乎效率，也关乎气候变化。
从可持续发展的视角来看
其中一点是，人们承认，在消费者呼吁提高可持续性的竞争环境中，旧有运营模式和全球供应链已难以为继。正如健康问题在20世纪70年代和80年代引起消费者广泛关注一样，可持续发展正成为当今消费者选择背后的驱动力。未能展现相关可持续发展表现的企业，很可能令客户反感，并因此遭受经济损失。
可持续发展也正在改变B2B领域的采购态度。无论是选择可再生能源供应商、转用电动汽车，还是改变咖啡订单，每一项商业决策都在绿色视角下受到审视。这一视角需要涵盖运营的各个领域，不仅包括生产设施的直接排放，也包括物流、合作伙伴网络以及IT资产，无论其是否基于云端。
要产生世界所需的必要影响，就需要进行系统层面的变革，这也要求思维方式发生重大转变。我们不应将自动化视为固定、孤立的流程，而应看到整体结构，并整合来自多个流程的灵活自动化和数据。正确运用数据和技术，能够为整个价值链带来变革性影响，兼顾可持续发展、生产率和灵活性这三个关键领域，并创造竞争优势。企业若要实时应对新挑战，明智地运用技术和数据将至关重要，这有助于它们更好、更快地决定如何管理和利用资源。
不可持续活动最鲜明的例证之一是地球超载日，它标志着人类已耗尽自然界当年能够以可持续方式提供的资源。此后，世界便陷入资源赤字：消耗的资源超过可再生数量，产生的排放也超过大气能够吸收或排出的数量。自1971年以来，这一天一年比一年提前，2022年落在7月28日。企业同样需要了解自身流程的影响，在商业驱动因素与环境驱动因素之间实现平衡，从而尽可能推迟各自的“超载日”。
最恰当地适应我们所面临的多层面挑战的企业，才能赢得生存的资格，并推动长期、变革性的改变。正如19世纪面对工业化浪潮的手织机织工一样，如果当今企业未能适应时代变化，也可能被淘汰。在可持续发展、灵活性和生产率之间取得平衡至关重要；仅解决其中一个方面无法带来成功。
