可持续产品和服务的开发可能颇具挑战，而且其价值并不总能被客户清晰看到。
企业必须考虑与客户互动的新方式，以传达价值链中更广泛的转变，从而使产品真正具备可持续性。
克服运营模式和产品开发中的常见障碍，可以打造更具可持续性的品牌。
尽管许多消费品企业在通过减少碳足迹和用水量等举措推动可持续发展方面取得了扎实进展，但将可持续发展作为品牌核心组成部分的企业相对较少。在我们对大型消费品企业高级管理人员的调查中，100%的受访者表示他们已将可持续发展列为优先事项，并正投入更多时间推进相关工作，但只有21%的企业能够按计划履行其承诺。
打造能够产生实际影响的可持续品牌所带来的多重回报已有充分记录。Bain & Company近期的消费者研究显示，75%的消费者愿意为可持续产品多付钱。可持续发展的力量还体现在新兴品牌的惊人增长上，这些品牌往往拥有更多天然成分或绿色包装。将可持续发展融入品牌，有助于新兴品牌的增长速度超过其所在产品类别平均水平的10倍以上。传统品牌也可以借助可持续发展重焕活力，前提是其产品和服务确实具备环保理念。
为何如此多的传统品牌行动迟缓？受访高管列举了三大主要障碍。
1. 挑战：满足消费者需求与期望
确立优先事项与目标– 一方面，消费者希望企业既关注可持续发展问题，又提供可持续产品。然而，消费者也表现出不愿在口味、便利性和品质上作出妥协。消费品企业可以通过真诚地将可持续发展变成消费者热爱其品牌的理由之一，来克服这一根本性障碍。这首先需要承诺实现真正的影响，即产品或服务在减少浪费或投资于合乎伦理的招聘或生产等实践方面所作出的可证明贡献。随后，将可持续发展融入品牌的宗旨之中，并提出一个根本性问题：我们希望将品牌宗旨和价值主张与可持续发展结合得多紧密？
有一门科学可以帮助品牌应对这一选择。为了解消费者价值感知的基础，我们确定了30个基本因素，并将其称为“价值要素”。这些因素分为四类：功能性、情感性、改变人生性和全球影响性。可持续发展有助于强化品牌现有的价值要素。例如，对消费者而言，更多天然成分可能会强化产品的品质感。
我们对三个欧洲国家的超过8,000名消费者、60多个品牌以及八个消费品类别进行了分析，结果发现：在环境和社会价值要素（如“关爱地球”、“投资于福祉”和“符合伦理”）方面表现最突出的品牌，其营收增长是可持续发展价值要素得分最低企业的五倍。若仅比较传统品牌，那些融入可持续发展的品牌增长则是其两倍。
落实并传达影响力–在确定目标之后，领先品牌会决定在哪些可持续发展议题上积极与消费者互动，并决定如何在其产品体系内外作出经过深思熟虑的改变，以确保其产品真正具备可持续性。产品体系内的举措包括投资组合调整，以推出更具可持续性的产品：对畅销的“明星”SKU进行改良、扩展核心产品线、拓展相邻品类，甚至采用全新的商业模式。产品内部的变革应占企业投入精力的多达90%。
其余精力则应投入到外部活动中，例如社区参与计划，以展示品牌如何动用企业力量推动可持续发展，从而确保这一信息能够触达消费者。
最佳品牌会以与其所确定优先事项相关的方式，与更广泛的社区互动。在这些优先事项确定之后，它们便可制定合适的消费者互动策略，将这一意义清晰地传达给消费者。
我们的研究发现，消费者希望更清楚地了解其选择某一产品所带来的实际影响。为满足这一需求，品牌若想改变消费者的认知，就必须在可持续发展方面投入更高的声量占比 ，无论是在绝对投入量还是在占比上。
确定真正可持续的定价– 最后是定价问题。可以理解的是，对于消费者认为“相同”的产品，他们不会支付更高价格；零售商也不会轻易接受其无法理解的涨价。尽管如此，伴随更负责任的采购、生产和配送而来的体系性变革，可能意味着整个价值链成本的增加，以确保这些新变化真正具备可持续性并能够得以维持。
有若干方法有助于应对这一棘手问题。一些品牌通过逐步改进可持续发展表现，并将价格上调幅度控制在价格弹性阈值以下而获得成功。这些小幅调整在若干年后可以累积成显著的变化。另一些品牌发现，如果涨价部分并非全部流入企业利润——例如，部分涨价直接惠及农户——那么零售商和消费者会更愿意接受价格上涨。还有一些品牌是在推出重大产品变革、在价值主张中实现显著的可持续发展改进，或推出新的可持续产品线时提价，并借此向消费者和零售商解释这些转变。
2. 挑战：开发可持续解决方案
除上述消费者层面的挑战之外，第二个主要障碍在于难以以合适的成本找到合适的解决方案。受访高管中，有一半表示相关解决方案尚不可得，75%表示增加的成本损害了可持续发展的商业论证。
现实是，企业可以调整自身定位，以克服这些问题。成功者会投资确保研发工作适合可持续发展需要，在团队内部具备相应能力，并为开源创新等举措作出安排。它们会探索原材料可持续采购的所有途径。此外，它们还会推进数字化解决方案，以帮助引导消费者行为、提升运营效率，或提供供应链透明度和可追溯性。
为减轻可持续发展带来的成本影响，最佳企业会探索三个方面。它们在企业内部管理成本，例如采用价值导向的设计方法。它们与行业共同管理成本：一种方式是通过行业协会制定更高的全行业最低标准。它们还通过创新做法在价值链上管理成本，例如通过汇集采购量来降低可持续发展的总体成本。
3. 挑战：现有运营模式
最后一个主要障碍是：现有运营模式制约了企业发展。员工固守以财务价值为导向的思维，而可持续发展则被视为某个独立团队的专属领域。此外，时间框架和激励机制与可持续发展目标并不一致。
最佳品牌采取跨职能的方法，将可持续发展融入各部门和业务单元，同时将激励机制与可持续发展目标挂钩。它们优先填补人才缺口。或许最重要的是，高层领导层应培育一种能够在品牌中促进可持续发展的文化。
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当消费品行业的高管们克服可持续发展的三大主要障碍时，他们通常会看到收益成倍增长。其品牌在增长方面超越竞争对手；它们在消费者眼中焕发出新的相关性；其热情也重新点燃了员工的投入度。这些要素共同形成推动变革的“飞轮”，确保更负责任地设计和生产的产品在市场中拥有长期立足之地，同时在此过程中助力地球繁荣发展。
