监管期望和人工智能正在推动可持续发展从独立职能转变为全公司共同承担的责任。
可持续发展监督应与其他关乎业务发展的关键议题同等对待，而不是每年审阅一次后便束之高阁。
企业需要评估可持续发展是否已融入其运营方式，还是仍主要停留在口号层面。
过去几年间，许多在上一个十年里组建了可持续发展团队的企业，已经重新审视并选择退居其后。
人们很容易将此解读为一种退却，即可持续发展承诺从一开始就是可以商量的。然而，在大多数情况下，这种解读是错误的。
看似的放弃，实则更接近于重新设计：即从由一个挂有头衔的小团队负责、独立运作的可持续发展职能，转向分布于治理、风险和运营各环节的共同责任。
这一模式在各个行业中都有体现，表明人们正在更广泛地重新思考责任应当归属于何处。
为何可持续发展团队面临的压力日益增大
这一转变背后的压力是真实存在的，而且不会消失。
监管期望的变化速度，已超出任何一个年度报告周期所能消化的范围。这些期望在不同司法管辖区之间的差异日益增大，迫使跨国企业建立系统化机制，而非仅做一次性应对。
与此同时，人工智能（AI）既在扩展治理问题，也在扩大企业必须核算的环境足迹。此外，投资者、客户和员工越来越多地依据企业的日常运营方式来评判其可持续发展承诺，而非依据年度报告中的内容。
综合来看，这些力量正推动可持续发展走出孤立状态，融入企业自身运行所依赖的机制之中：即战略、风险管理和治理。
这一推动也带来了切实的风险。撤销一个可持续发展团队，并不会自动将其职责分配出去。它同样可能轻易造成一个空白：指标仍在被追踪，但没有人对这些指标背后的成果负有明确责任。
失效的模式并不在于组织架构图上可持续发展头衔减少了。真正的问题在于缺乏设计的分散：责任被分散得过于广泛，以至于没有任何单一职能部门、委员会或负责人能够承担起这一责任，而进展则在悄然停滞，与此同时，每个人都以为别人在负责。
要避免这一空白，需要审慎的设计，而非仅凭良好的意愿。
在实践中，这意味着让可持续发展监督的治理节奏与其他关乎业务发展的关键议题保持一致，而不是每年审阅一次后便束之高阁。这也意味着将可持续发展相关风险直接纳入企业风险管理之中，将监管风险、技术风险和战略规划整合在一起考量，而不是将其记录在一份高级管理层可能永远不会打开的单独报告中。
这还意味着建立跨职能架构并明确分配责任归属，以免问责自动落到恰好接手该事务的团队身上。对某些企业而言，这还意味着将管理层的激励与可持续发展成果挂钩，使问责真正产生实际分量。
将问责融入可持续发展
以我所在的公司Genesys为例。其可持续发展团队负责制定战略和FY31目标，这些目标围绕三大支柱展开：地球、人员和绩效。实现这些目标的问责并非仅由该团队承担。
公司董事会每年至少召开一次专门的可持续发展会议。此外，关于各项举措、指标和新兴问题的汇报每季度举行一次，其节奏与董事会审议的其他关键业务事项相同。
Genesys的企业风险管理计划由跨职能利益相关方和高管团队共同监督，将可持续发展承诺视为与人工智能转型和监管变化一并评估的风险，而非作为一个独立的工作流程。
公司还将类似的思路运用于人工智能治理：由工程、研发及产品团队的成员组成的跨职能人工智能伦理委员会，明确负责人工智能原则和合规事宜，而不是将这些问题交由恰好推出相关功能的团队处理。
这并非唯一的模式，也不是最终的目标。每家企业都会根据其规模、行业、成熟度和风险状况，以不同的方式融入可持续发展。
重要的是企业可持续发展工作的底层架构：核心专业能力保持强大，业务负责人明确承担问责，治理机制则在问题演变为绩效失败之前提供可见性。
您的企业是否正走在可持续发展的道路上？
以下几个问题可以帮助任何领导者检验，融入可持续发展究竟是切实行动，还是仅停留在口号层面：
可持续发展是否与其他关乎业务发展的关键议题一同纳入相同的治理日程，还是仅每年审议一次？
可持续发展风险是否与企业已认真对待的其他风险一并评估，还是被单独追踪，从而容易被忽视？
如果名称中带有“可持续发展”一词的团队明天就消失，是否会有其他人明确对其所承担的工作负责？
这些问题仅靠企业自身无法完全回答。供应链、行业标准和监管框架都属于共享基础设施，因此，将竞争对手、监管机构和民间社会汇聚一堂的各类论坛至关重要：它们使企业能够比较各自如何分配问责，而不仅仅是比较各自设定了哪些目标。
随着越来越多的企业重组其可持续发展管理方式，值得提出的问题不是谁来负责，而是问责是否真正经过设计并被纳入体系，还是仅仅假定其能在下一次组织调整中自行留存。
