Julie Benezet于1998年加入亚马逊，当时该公司还只是互联网零售这一新兴业务领域中一家雄心勃勃的初创企业。随着业务规模扩大，她受聘为亚马逊的配送中心寻找选址。当时存在诸多未知因素，但那时所承担的风险显然带来了回报。Benezet于2002年离开亚马逊，此前她组建了公司首个全球房地产职能部门。她还曾担任执行委员会成员，所在机构为Samuel Zell and Robert Lurie Real Estate Center 位于沃顿商学院，并曾在哈佛大学研究生院设计学院的高管教育项目中讲授“领导力挑战”课程。
如今，她是一名顾问，致力于传授冒险的价值，这也是她新书的主题。新书名为《未知之旅：21世纪领导者如何在没有航道之处开辟路线》（The Journey of Not Knowing: How 21st Century Leaders Can Chart a Course Where There Is None）。Benezet近期在SiriusXM电台的Knowledge@Wharton节目中谈到了感到不适可能带来的益处。（请收听页面顶部的播客。）
以下为经过编辑的对话文字记录。
Knowledge@Wharton： 您在亚马逊的经历如何塑造了这本书的内容？
Julie Benezet： 我当时所在的公司属于一个全新的行业。我加入时，电子商务还不存在。公司的组织架构也是全新的，既没有商业计划可循，我们又有大量工作要完成。要在这样的环境中实现目标，我们不得不自行创造许多东西。
我喜欢创新，一直很欣赏创业精神。过去，创业思维是锦上添花的东西——去尝试做一件以前从未有人做过的、更好的事情，本身很有趣。而我到亚马逊时，它已成为一种必备素质，因为没有任何先例可供回顾，无法说“好，那样做很有效，我们就多做那样的事”。
相反，你必须向前看，并思考：这位新的电子商务客户想要什么？他们会对配送速度有什么期待？[还有]后台的运作方式，以及客户服务环节的处理方式。程序员们必须如何协作，打造一个能够持续满足不断变化需求的新平台？你始终要保持高度警觉，努力预判这些新客户想要什么，然后在没有任何先例的情况下把它变为现实。
数字化世界加速了这种行动导向的倾向，即使这些行动并不合理。
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我们在亚马逊形成的工作方式延续到21世纪，如今人人都以这种方式工作。这让我提出了Journey of Not Knowing（未知之旅）这一概念，其核心很简单：要重视朝着变化的可怕之处迎面而上，而非避而远之，从而实现更美好的目标。
Knowledge@Wharton： 许多高管都有这样的问题：他们想要已知事物所带来的安全感，同时又对未知心怀恐惧。
Benezet： 没错。当你说“你不知道这位新客户是否会喜欢你要说的内容，但如果不去和这个人交谈，你又怎么能知道呢？”时，他们会吓得不知所措。我在亚马逊看到过这种情况，如今这种情况在高管身上更为明显。有些人前来向我们展示他们能为我们的业务做的各种华而不实的花哨方案，却从不问我们到底在做什么。
未知的一部分在于提问，在于做好准备接受自己并不知道对方会说什么，并且能够坦然面对由此带来的不适。许多高管认为，自己的工作就是要极度自信、掌控全局、主导一切。我认为，他们会因此错过实际正在发生的事情，因为归根结底，我们生活在一个持续变化的世界中。我们完全失控了。我的意思是，看看华盛顿的疯狂局面吧。我们已经失控！但这也是一个学习的机会。
Knowledge@Wharton： 数字化如何影响了我们在职业生活和个人生活中应对未知的能力？
Benezet： 数字化世界让生活变得高度互联且节奏飞快。它使事情加速到如此程度，以至于人们停止了思考，许多反应式行为层出不穷，大量冲动行事，急于下结论。人们在没有核实事实的情况下就采取行动。数字化世界加速了这种行动导向的倾向，即使这些行动与实际情况并不相符。
Knowledge@Wharton： 在书的前面部分，你写到了建设物流中心的最初几次经历。你不得不在德国建立一个中心，与美国客户相比，理解德国客户是一个独特的挑战。你能跟我们谈谈这方面的情况吗？
Benezet： 在德国，我们并不受欢迎。我们在当地收购了一家在线图书机构。店主很高兴拿到了这笔巨款，也很荣幸亚马逊会前来收购。但当我们登门表示，“不，这样不对。我们需要把你们的配送设施迁到国内另一个空间更大、位置更居中的地区。我们无法告诉你具体是哪里，但我们可以告诉你原因。我们只是不认为你们能在这里狭小的空间里实现目标。”时，他们并不高兴。
当地人强烈反对：“你们不了解我们，不了解我们的工作方式。你们不知道如果迁移超过30英里，就必须制定一项社会计划，用来保障员工未来10年的生计。你们就是不了解。”
我不懂德语，这有些不便，但我们想办法克服了。我们必须做的，并且是以极快的速度去做，就是向当地人了解德国的整体配置。我们无法使用诸如完善数据库之类的工具来掌握全国各地的一切情况，因为当时并不存在统一的房地产综合数据库。
当时的亚马逊几乎没有信用可言。华尔街非常青睐我们，因为人们看到了这家公司光明的未来，我们的股价因此大涨，但贷款方却并不那么信服。他们说：“你们没有信用记录，你们尚未盈利。事实上，你们还固执地表示，未来几年都不想盈利”——这对我们开展谈判而言，并不是一个很有力的基础。
当你来到从未见过你的房东门前，他们说：“是的，我们听说你们在美国有一个很火的项目。但我们这里对此并不了解。我们有自己的要求。”这时，你就得花大量精力描绘这样一幅图景：“互联网正以每年2,300%的速度增长，势头惊人。人们通过目录购物的热潮也在加速。把这些因素结合起来，你就拥有了一个只会增长、而且会快速增长的商业模式。这就是为什么我们必须获得这样一个超大型设施来容纳这一切。”他们最终相信了，我们也得以拿到了配送中心。但在这一过程中，人们仅仅因为变化的可怕之处和速度之快，就出现了许多荒唐的抵制行为。
未知的一部分在于提问，在于做好准备接受自己并不知道对方会说什么，并且能够坦然面对由此带来的不适。
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我花了很多时间扮演社工的角色，不断追问：“是什么阻碍了你？什么让你止步不前？”因为Journey of Not Knowing（未知之旅） 的关键不仅在于知道哪种想法会奏效，也在于不知道人们内心如何体验这些变化。他们如何面对新事物？他们如何进行尝试？他们如何看待失败？与亚马逊合作时，让人非常释然的一点是：失败是可以接受的，当今的高管也可以从中学习。我们经常失败。重要的是你从中学到了什么。我们需要做出哪些改变，才能推动事情向前发展？
有些项目被彻底放弃了。例如，zShop于90年代末推出，作为eBay的竞争对手，因为我们想要一种类似在线拍卖的形式。它彻底失败了，因为我们当时根本不知道该如何正确地运营。但它催生了我们今天在亚马逊所采用的形式。它催生了亚马逊市场（Amazon Marketplace），这是一种整合模式，用户既可以从供应商处购买商品，也可以购买二手商品，或是购买第三方商品。而且，你可以在同一个地点、同一个页面上完成所有购买。
信不信由你，这带来了很大的不同。如今，亚马逊约50%的零售活动都是通过市场模式发生的，而它正是从一次失败中起步的。1998年、1999年，当我们试图在德国争取这个配送中心时，我们遭遇了一连串的失败。但它催生了一项成功的成果，我们最终拿到了配送中心。
Knowledge@Wharton： 你提出了四项关键原则，并称之为“核心四要素”。它们分别是什么？
Benezet：全部要点在于Journey of Not Knowing（未知之旅）是学会穿越尝试新想法带来的不适，以使生活变得更好。作为一名高管，或者作为任何人，你的任务都是使事情变得更好。为了做到这一点，并应对前往这一未知之地时的不适，你必须做好四件事。
第一点是，发现你的梦想。选择一件你想要改进的事情，它可以是任何事情。也许你希望公司拥有不同的沟通文化，因为人们彼此之间不够坦诚，他们抗拒相互给予反馈。你要打造的，是一种能够以建设性方式给予坦诚反馈的文化。
这是一种颠覆，因为人们非常回避冲突，但这是一项重要的变革。它可以是选择进入一个新的市场，也可以是一种不同的团队组建方式，即由团队自己选择成员，而不是由经理来决定。关键在于，你要选择一件你想让它变得更好的事情。那就是你的梦想。
这往往是你一直在回避的事情，因为它让你十分困扰，而且执行起来很困难。但一旦你有了这个梦想，接下来你就必须去了解将从中受益的人群。如果你关注的是项目团队，而他们正是那些将从“由团队自主选择成员”的机制中受益的人，那么你就要花时间与这些团队相处。问他们：“你们的情况如何？哪些环节容易出问题？当团队中有成员无法高效工作时会发生什么？”这样能够让你的梦想变得更加清晰，并使你能够打磨它，因此当你去测试时，就拥有了更好的事实依据来应对。
“核心四要素”中的第二条原则，是学会适应风险带来的可怕感受。我们花了很多时间让自己放松，努力保持正念等等。这些都很好。但当你从事尝试新事物以及随之而来的新行为的工作时，你会身处一种让人紧张的境地。接受这一点，是这份工作的一部分，这一点非常重要。
无论你身体上还是心理上体验到什么，都不要抗拒它，而是要拥抱它，并告诉自己：“这是为改进事物所付出的代价，而这是好事。”这并不意味着你要坐立不安、无所作为，而是要允许它与你同行。换言之，允许它对你说：“这件事交给了我。我必须更加关注周围发生的事，向他人学习，提出问题，倾听他们的意见，并在前进过程中及时纠偏。”同时也要接受他人同样会感到紧张这一事实。我花了很多时间扮演社工的角色，不断追问：“是什么阻碍了你？什么让你止步不前？”因为Journey of Not Knowing（未知之旅） 的关键不仅在于知道哪种想法会奏效，也在于不知道人们内心如何体验这些变化。他们如何面对新事物？他们如何进行尝试？他们如何看待失败？与亚马逊合作时，让人非常释然的一点是：失败是可以接受的，当今的高管也可以从中学习。我们经常失败。重要的是你从中学到了什么。我们需要做出哪些改变，才能推动事情向前发展？
有些项目被彻底放弃了。例如，zShop于90年代末推出，作为eBay的竞争对手，因为我们想要一种类似在线拍卖的形式。它彻底失败了，因为我们当时根本不知道该如何正确地运营。但它催生了我们今天在亚马逊所采用的形式。它催生了亚马逊市场（Amazon Marketplace），这是一种整合模式，用户既可以从供应商处购买商品，也可以购买二手商品，或是购买第三方商品。而且，你可以在同一个地点、同一个页面上完成所有购买。
信不信由你，这带来了很大的不同。如今，亚马逊约50%的零售活动都是通过市场模式发生的，而它正是从一次失败中起步的。1998年、1999年，当我们试图在德国争取这个配送中心时，我们遭遇了一连串的失败。但它催生了一项成功的成果，我们最终拿到了配送中心。
Knowledge@Wharton： 你提出了四项关键原则，并称之为“核心四要素”。它们分别是什么？
Benezet：全部要点在于Journey of Not Knowing（未知之旅）是学会穿越尝试新想法带来的不适，以使生活变得更好。作为一名高管，或者作为任何人，你的任务都是使事情变得更好。为了做到这一点，并应对前往这一未知之地时的不适，你必须做好四件事。
第一点是，发现你的梦想。选择一件你想要改进的事情，它可以是任何事情。也许你希望公司拥有不同的沟通文化，因为人们彼此之间不够坦诚，他们抗拒相互给予反馈。你要打造的，是一种能够以建设性方式给予坦诚反馈的文化。
这是一种颠覆，因为人们非常回避冲突，但这是一项重要的变革。它可以是选择进入一个新的市场，也可以是一种不同的团队组建方式，即由团队自己选择成员，而不是由经理来决定。关键在于，你要选择一件你想让它变得更好的事情。那就是你的梦想。
这往往是你一直在回避的事情，因为它让你十分困扰，而且执行起来很困难。但一旦你有了这个梦想，接下来你就必须去了解将从中受益的人群。如果你关注的是项目团队，而他们正是那些将从“由团队自主选择成员”的机制中受益的人，那么你就要花时间与这些团队相处。问他们：“你们的情况如何？哪些环节容易出问题？当团队中有成员无法高效工作时会发生什么？”这样能够让你的梦想变得更加清晰，并使你能够打磨它，因此当你去测试时，就拥有了更好的事实依据来应对。
“核心四要素”中的第二条原则，是学会适应风险带来的可怕感受。我们花了很多时间让自己放松，努力保持正念等等。这些都很好。但当你从事尝试新事物以及随之而来的新行为的工作时，你会身处一种让人紧张的境地。接受这一点，是这份工作的一部分，这一点非常重要。
无论你身体上还是心理上体验到什么，都不要抗拒它，而是要拥抱它，并告诉自己：“这是为改进事物所付出的代价，而这是好事。”这并不意味着你要坐立不安、无所作为，而是要允许它与你同行。换言之，允许它对你说：“这件事交给了我。我必须更加关注周围发生的事，向他人学习，提出问题，倾听他们的意见，并在前进过程中及时纠偏。”同时也要接受他人同样会感到紧张这一事实。
我们经常失败。重要的是你从中学到了什么。
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第三点是，警惕自我破坏的行为。我把它们称为“钩子”（hooks）。这些是在商业和生活中非常常见的防御性行为。我们都熟悉它们。我总结出了其中10种。它们是一些让自己冷静下来的方式，给自己一种对事情拥有一定控制感的错觉。问题在于，虽然它们可能会在当下帮你平复情绪，但它们会让你偏离通往更大理念的道路。
警惕这些自我破坏行为的意义在于，学会识别它们，并转换策略。这些行为包括：事必躬亲、完美主义、回避冲突、消极怠工。它们都非常普遍。这并不意味着你有心理问题，而是说明你只是一个普通人，正在努力穿越令人不安的境地，并试图让自己平静下来。
但是，当你发现自己，例如，在反复调整一份提案的字体，或者对团队大吼，要求他们把PowerPoint幻灯片做得恰到好处，而没有去思考：“这份提案对于我们即将接触的这位客户来说，真的是一份能够赢得青睐的提案吗？”时，就要及时察觉。“哦，我又在事必躬亲了。这是怎么回事？”然后，你就进入一种策略，即实实在在地让自己停下来，阻止[反应]这列飞驰的列车，并[问自己]：“我们在这里需要做什么？我们在这份提案上花的时间是否足够？”
我教授战略课程多年，令人惊讶的是，有多大比例的战略失败，是因为人们不了解利益相关方。他们没有花足够的时间与组织内部或外部的人沟通。他们没有弄清楚真正的问题所在。他们只是说：“我必须把这件事完成。拜托，就先给它打个补丁，我们走吧。”
在当时，这一切都是出于推动变革的良好初衷，但这还不够。你必须进入那个令人不适的地方，去思考：“也许我错了。也许我并不理解他们为何不满。”并且要以谦卑的态度去学习人们真正在乎什么。但这正是关键所在。当你从反应式转向行动式时，你就会以学习的心态出发，去吸收你必须知道的、以及你之前不知道的东西，从而让这个想法得以成功。
“核心四要素”中的最后一条原则，是找到动力，帮助你穿越因未知而产生的新想法所带来的不适。动力可以是任何能给你目标感的东西。它可以是一个非常实用的动力，例如：“我非常讨厌那个家伙，以至于我宁可死，也不愿看到他赢得这份提案。如果他赢了而我没有，看到他那副得意的表情会让我崩溃。”
“我要去与公司里那个超级可怕的分析部门合作，他们让我觉得自己像个白痴，但他们一定会帮我做出一份能赢的提案，因为我不想看到那家伙得意的表情。”这不一定要是能体现你优点的东西，只要对你有效就行。你会为团队找到不同的激励方式，这是肯定的。但对你而言，要找到能帮助你应对不适的东西。
核心动力与你作为一个人的本质有关。是什么让你成为你自己？你在乎什么？一部非常有力的电影是Invictus 讲述的是纳尔逊·曼德拉的故事。曼德拉不想成为受害者。他在监狱里待了27年。他研究了看守他的人，了解了他们作为个体的样子。走出监狱时，他希望南非的所有人都能平等相处。
你将身处一种让你感到紧张的境地。接受这一点，是这份工作的一部分，这一点非常重要。
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但要做到这一点，他必须经历各种令人畏惧的尝试。世界橄榄球锦标赛这件事本身就是一场巨大的赌注，因为黑人非洲人甚至不打橄榄球。而他却试图让他们团结在一起。但关键在于，他的核心动力是他绝不想成为受害者。这使他得以尝试许多新的、令人畏惧的事情。
我曾有无数女性告诉我，她们的母亲认为她们会失败，并且会把这种想法告诉她们。这些女性会走进我的办公室，向我讲述这些故事，然后告诉我，她们一生都在证明母亲是错的。这成了她们的动力。
我也与许多男性合作过。我尤其记得有一个高管小组，六名成员中有五名是男性，而且都非常成功。有一天我们在会议上围坐讨论时，发现他们每个人都曾与疏远他们的父亲有关。这让他们真正有了力量，去说：“我要向那个人证明我能做到。”
Knowledge@Wharton： 你认为领导力在多大程度上真正是在走向未知？
Benezet： 全部如此。企业在快速变化，客户在变化，而那些未能察觉客户变化的企业也在变化。想想社交媒体带来了什么吧。它真正提升了个人发表意见的力量。
我曾与一家餐饮公司合作，他们说，每当有人在餐桌上拿出手机、开始拍摄餐食、然后打字时，他们就感到非常头疼。这些人可能会在网上发布说他们吃到了很糟糕的餐食，而这会严重损害生意。
作为领导者，我们必须走在客户前面，承认他们拥有自己的看法，并且无论你是否喜欢，这些看法都是有分量的。因此，这种情况时刻都在困扰着人们。与此同时，这也令人振奋，因为它让你想尝试新事物。例如，那些将厨房向用餐区开放的餐厅，正是回应了用餐区顾客对烹饪的好奇。这已成为一种非常成功的模式。