《与领袖对话》/ Linda Lacina： 如果下次你的智能手机坏了，你能自己修好，会怎样？如果你手头的设备很容易升级，你就不觉得非得买最新款，这又会怎样？
这些问题促使巴斯·范·阿贝尔（Bas van Abel）着手开发 Fairphone。Fairphone 是全球首款将循环经济理念和供应链问题纳入考量的智能手机。它的手机和其他安卓手机一样，只是采用模块化设计，易于维修，还能方便地获取备件。除了设备本身，公司也致力于重新思考整个手机价值链，从材料到工作条件，再到再利用，推动行业从内部发生改变。
在最新一期《与领袖会面》（Meet The Leader）节目中，范·阿贝尔谈到了 Fairphone 如何从一场关注电子废弃物和道德制造的宣传活动，发展为一家成熟企业，并帮助重塑所在行业。
Fairphone 的工作获得了多个全球机构的认可，包括联合国颁发的“变革动力奖”（Momentum for Change Award）；世界经济论坛也因他获选为施瓦布基金会社会企业家而给予认可。创立 Fairphone 后，范·阿贝尔又创立了初创企业 De Clique，致力于解决食物浪费问题。
社会影响力企业拥有独特的机遇。事实上，世界经济论坛和 ScaleUp Nation近期开展的研究发现，当创业公司兼顾经济和社会目标时，与商业公司相比，它们更有可能实现规模化。创办能够参与竞争并推动行业转型的企业，创始人也更有机会在这两方面取得成功。
这场对话将让你了解改变消费方式和商业模式所涉及的复杂性，也将展现社会影响力企业能够带来的变革机遇，并让你感受到像阿贝尔这样的企业家为何对设计能够保护世界及其资源的新商业模式充满期待。他会谈到这些内容——不过首先，他将分享 Fairphone 的创立经过。
Fairphone 的创立经过
巴斯·范·阿贝尔：Fairphone 实际上是从一场宣传活动起步的。我们从未把它当作一家公司来创立，这也不是我们的目标。它只是实现最终目的的一种手段。
2011 年，我的一位朋友找我谈话——当时我在科技行业工作。他问我：“你知道你在科技产品中使用的那些东西里，究竟发生着什么吗？从服务器农场到手机，各种东西都是如此。”我说：“你是什么意思？”他说：“数百万人在与这些矿物开采有关的冲突中丧生，而我们把这些矿物用在手机和其他电子产品中。”那是 2011 年，这个问题当时完全不在公众视野之内。
我们都知道供应链的存在，也知道自己与世界另一端发生的事情疏离了。但归根结底——这正是令人着迷之处——万物都来自大地。你周围的一切、我们使用的一切，仔细想想，我们能够把岩石变成各种东西，依靠的是经济体系和协作。我们能够制造出手机或电脑这样复杂的东西，而单靠个人是做不到的。
我觉得，这里有个悖论：如此复杂、如此贴近个人生活的手机，竟然能通过经济体系制造出来；与此同时，我们对它却一无所知。这让我非常着迷，甚至开始思考：我们该如何讲述手机的来历，以及与其来源相关的问题？
你可以想象，这个问题并不好回答，因为没有简单的答案。发起一场宣传活动时，你有两种做法：要么激怒人们，让他们采取改变行动；但这就需要一个坏人。我们却没有坏人。事情并不像说一句“这些人做错了”那么简单，情况要复杂得多。
我们也没有解决方案，所以不能说：“解决办法就在这里，你买这种替代产品，或者做这件事，或者签一份请愿书，问题就能解决。”
我们采取的做法是：“我们要以一种多少有些天真的战略思路来推进。我们要创办一家制造手机的公司。我们会从刚果开始，因为冲突矿产方面的大多数问题都源自那里。我们要透过手机的视角观察世界，一步一步看看自己发现了什么，以及能为此做些什么。也许我们真的能改善现状。最坏的情况下，这也是一场很棒的宣传活动，能让人们真正了解正在发生的事情。最好的情况下，我们或许能推出一款产品，作为当前做法的替代方案。”
我们就是这样起步的。我做了一张名片。我们制作了名片，上面印着“Fairphone 首席执行官”。可那时我们甚至还没有公司。
我们去了刚果。为了能拍摄，我们首先得贿赂一些人。你可以想象，如果你创办一家名为 Fairphone 的公司，第一件要做的事就是行贿，那接下来肯定会很艰难。我们就是这样直截了当地开始行动，也直面了贿赂、童工等种种问题；这些问题在当地其实非常普遍。
我们把这些情况讲了出来，而且非常透明。我们展示了问题，但当时还没有产品。重点是展示产品的来源。你也知道，我的背景是设计；作为一名设计师，亲身走进矿井、手里拿着一块石头，看到在那里工作的人没有任何防护措施，真是一段令人着迷的经历。如今仍有数十万人在毫无防护的情况下工作，把这些矿物从地下开采出来。
我们带走了一些石头，把它们带回荷兰，并用这些石头说服人们：我们即将制造一部手机，也就是第一款 Fairphone。
什么是“道德”制造？它为何重要？
《与领袖会面》/琳达·拉奇纳：人们称你们是首款道德智能手机。请告诉我们反面是什么样的，让我们看看两者有何不同。
巴斯·范·阿贝尔：手机是一种复杂产品，对吧？它不是香蕉，不是长在树上的东西，也没有一条非常简单直接的供应链。即便是香蕉，要建立公平贸易机制也花了大约 20 到 30 年，对吧？
说到手机，我们谈的是在世界各地开采的 60 多种矿物。如果你看物料清单，也就是我们在工厂组装手机时所用零部件的清单，会发现零部件超过 1,000 种。
这数千种零部件由数百家工厂生产，而这些工厂又各有数百家供应商。所以光是工厂就已经有数千家。Fairphone 创立之初，我们就意识到，要改变现状并不容易：如果你想造一部公平的手机，并且从一开始就把所有事情都做好，那你得先实现世界和平，才能造出公平的手机。
所以我们的目标不是说“我们要解决所有问题”。不，这需要逐步推进。我们必须确定该如何着手，因为问题实在太复杂了。
我们需要把问题分解成几个领域。到目前为止，我们主要关注四个领域。其中一个是材料：它们来自哪里？我们要确保材料不涉及冲突，也不涉及童工。举个简单的例子：我们用于电池的大部分钴来自刚果的一些地区，那里仍有 25 万至 30 万人从事采矿工作，却没有任何防护措施。仍有数万名儿童在这些矿井里工作。锂和钴则是能源转型所需的主要材料。因此，一方面，我们通过加快这些转型来推动可持续发展。
但转型需要材料，而这些材料无法仅靠回收获得。你必须追溯源头，真正了解那里的问题。这样做不仅能解决和应对电子行业的问题，影响还会更广：电动汽车行业也会受到影响，所有使用材料的行业都会受到影响，基本上包括我们周围的一切。
因此，材料是我们重点关注的重要领域。目前我们重点关注约 14 种材料，但手机中涉及的材料超过 60 种。我们使用回收材料，也使用矿山开采的新材料，并确保这些材料在产品中的应用达到适当平衡，涵盖从工作条件到环境足迹的方方面面。这是其中一个领域。
另一个领域是制造过程。你可以想象，工厂面临的挑战与矿山不同。在工厂，人们每天工作 12 小时、每周工作 7 天，还面临加班问题。我们是少数几家——实际上，我认为我们是唯一一家——真正关注生活工资，并且在合作工厂实际支付生活工资的公司。显然，我们不可能覆盖所有工厂。不，我刚才说过，我们与数千家工厂合作。
我们的做法是先从一家工厂、两家工厂开始，并展示这种做法是可行的。我们也会邀请在这些领域开展工作的合作伙伴和其他公司加入。我们就是这样扩大规模的。我们知道自己只是个小参与者，但也清楚自己拥有良好的居间协调优势，能够让其他公司加入我们开展的项目。
采矿领域也是如此。现在，我们甚至让谷歌、特斯拉等大公司加入我们发起的这些公平钴倡议。
我认为这是最重要的领域之一，因为我们还有一个关注回收的领域。回收过程在很大程度上很愚蠢。它就是把东西收回来，而生产过程消耗了最多的能源，也造成了最大的环境足迹。
我们不断生产、生产、生产，尽可能多地把产品投放市场。然后再把东西收回来，塞进炉子里熔化，取出材料。这是个非常愚蠢的过程，电子产品尤其如此。因此，我们要做的——我认为，对手机生态足迹最重要的方面——是延长产品寿命。
这确实有悖行业的所有趋势，因为我们关注的是如何让人们尽可能长时间地使用产品。科技产品的更新换代周期一直很快，现在依然如此。这自有原因，就是创新。但手机已经成为一种大众商品，变化只是渐进式的。我们已经到了可以长期使用手机的阶段。
我们关注如何让人们尽可能长时间地使用手机。这是一笔简单的账：如果手机使用时间延长一倍，所需生产的手机就只有一半，电子废弃物也会减少一半。
所以，我们关注如何让人们尽可能长时间地使用手机。这是一笔简单的账：如果手机使用时间延长一倍，所需生产的手机就只有一半，电子废弃物也会减少一半。这样你就不必制造那些在刚果等地区生产的手机，也不必在有童工和各种乱象的地方开采矿物。这一切都相互关联，非常重要，但也是个巨大的挑战。
为此，我们主要从两个方面着手，首先要确保手机能够让人们使用更长时间。
我们似乎患上了“手机厌食症”，对吧？我们追求产品越来越薄。产品越薄，就越难把所有零部件都塞进去。于是制造商干脆把零部件粘在内部。你打不开手机，必须用专门的机器人才能拆开。这样一来，人们更换电池就会遇到门槛。电池的质量和续航能力两年后都会下降，情况就是如此。我们目前还无法制造出寿命更长的电池。
其实，手机轻松能用五年，但两年后电池就不行了，你会想：“这手机花了我不少钱，不换电池了。”运营商告诉你：“你的合约到期了，想换部新手机吗？”你回答：“好，给我一部。”然后把旧手机扔进抽屉，想着以后也许用得上。这样处理的手机只有 15% 得到回收。
真正的问题在于，如何让人们很容易地长期留着手机。因此我们设计了模块化手机。人们可以自己更换电池；如果屏幕坏了，也可以自行更换。你只需在网上买一块屏幕，等它寄到后，用螺丝刀就能自行更换。我们甚至会随手机附送一把螺丝刀，原因就在于此。
另一个方面也很重要：你要让人们真的愿意长期使用手机。我们可以造出更耐用的手机，但如果人们看到一款崭新的新机型，就会想要换新……所以我们也关注如何让人们爱惜自己的产品。我们相信，如果真正向人们展示产品内部构造，以及产品来源与各环节之间的联系，这些做法相辅相成，人们就会更加爱惜自己的产品。
延长产品使用时间：消费者和行业需要做些什么
《与领袖会面》/琳达·拉奇纳：你之前谈到了延长手机的使用寿命。人们会看到哪些变化？现在人们可能只用两年，也可能用三年，因人而异。那么我们可能会看到什么样的变化，或者理想情况会是什么样？
巴斯·范·阿贝尔：理想情况下，人们应尽可能长时间地使用手机，让技术和软件也能持续使用。
其中一个问题是软件，因为很多芯片组——芯片组基本上就是手机的大脑，负责通信——一两年后就不再获得支持。另一方面，我们发现，对 90% 的人来说，手机完全能用 5 至 10 年。正如我所说，手机已经成为大众化产品；你用 16 个处理器而不是 8 个，WhatsApp 并不会因此运行得更快。
摄像头就是仍在不断进步的一个方面。这也是我们为手机推出升级部件的原因。模块化手机除了便于维修，也能让人们在发现有更好的摄像头时，不必买整部手机，只需买那个部件。这是其中一个办法，可以让人们更长时间地使用手机。
但主要挑战在于，行业如何让商业模式与可持续发展保持一致。这方面没有简单的解决办法。
我们刚推出一项计划，让商业模式与我们的使命更加一致：我们希望人们尽可能长时间地使用手机，但从某种奇怪的意义上说，我们仍然靠尽可能多地向你卖手机赚钱。
因此，Easy采用订阅模式。你不用买手机，而是租用手机。这样做的好处是，作为一家公司，我们会发自内心地希望你尽可能长时间地使用这部手机。通常情况下，我不希望你因为手机出了问题回来投诉，因为处理投诉会让我花钱。手机卖给你之后，我希望你尽快回来买下一部手机，因为这基本上能让我赚钱。这完全是从商业角度出发的。这里的一大挑战是，确保我们经营企业的方式不会让自己每次都搬起石头砸自己的脚，同时还要维持可持续的模式。
你仍然可以问，这对制造商来说是否可行。例如，你可以开展再制造。如果手机的设计允许更换老化的部件，制造流程就可以继续进行，材料也能留在供应链中，还可以用这些材料制造新产品。
这正是亟待解决的最大挑战。我不认为会有手机制造商在台上对股东说：“各位听着，今年我们生产的手机数量要比去年减少一半，因为这样对世界更有利。”
如果你能说：“我们今年只生产去年一半数量的手机，但利润要翻一番”，这样才行得通。我们真正需要找到的就是这样的解决方案。
除此之外，当然还会有重要的技术创新，手机总有一天会变旧。但现在人们只用两到三年就换手机，这实在荒谬，因为很多人完全可以用得更久。
可持续发展与重塑行业的机遇
《与领袖会面》/琳达·拉奇纳：当下有件特别有意思的事：人们开始意识到，我们确实需要接受新的工作方式、新的购买方式、新的生活和消费方式。你对此感到兴奋吗？这对你来说意味着什么？
巴斯·范·阿贝尔：说实话，这当然显而易见。人们希望工作有意义，也希望拥有一份好工作。因此，关键是既能在一个有所作为的环境中工作，也能从事自己喜欢的工作。
企业在这方面做得越来越好，只需营造这样的环境。这也是系统变革，对吧？这关乎消费者需求。顾客想要新类型的产品，也想让产品用得更久。
股东必须接受这样一个事实：由于增长模式不同，回报可能也会有所不同，对吧？企业还可以通过其他方式赚钱，但只有将赚钱与资源使用脱钩，这些方式才会出现。因此，我们必须改变赚钱的方式。
如果做到这一点，整个资本主义模式就能重新有效运转。目前我对企业唯一不满的是，企业基本上是按反社会人格者的行事方式建立的，对吧？企业的运作和操作系统中，真正以人为本的思考并不多。
我不是说在那里工作的人都是反社会人格者，而是说公司的组织架构没有考虑到人类在哲学层面真正能够做到的事情。我们创造的一切也会带来破坏，对吧？
我们确实会留下足迹，这是事实。我也相信自己正在这个世界上创造些什么。作为人类，我们完全有能力找到平衡，企业却做不到。我看到社会企业把恰当的讨论带到了董事会层面：我们在讨论如何确保企业生存下去。若能在企业内部探讨这些两难问题，它们本身就是很好的机会。把它们纳入关键绩效指标（KPI），思考该如何经营公司、以什么衡量成功。我们衡量成功的标准是：手机卖得越多越好，因为我们想证明道德产品有市场。但我们也希望人们尽可能长时间地使用手机。这会让销售人员脑子里一团乱，因为销售人员会想：“糟了，我得尽可能多卖手机。可我不能卖给已经有手机的人。我该怎么办？”这就需要创造性思维。你也会因此审视自己，直面我们在当下必须接受的两难处境。
我们总可以说这是双赢，理应双赢。双赢很容易实现，双赢就是照常做生意，对吧？如果你能通过可持续发展赚钱，那就是照常经营。但如果你真的面临两难，必须从人的角度去思考这些问题，事情就会变得很有挑战性。
这正是未来企业应该具备的特质，因为这会让人们持续投入，也会让他们认同公司的立场。
考验一家年轻公司价值观的艰难时刻
《与领袖会面》/琳达·拉奇纳：企业需要培养什么能力，才能考虑这些新的工作方式？这样它们才能推动系统变革，基本上摧毁当下让它们取得成功的一切，从而创造一种新的行事和交流方式？
巴斯·范·阿贝尔：我们必须放下供应链中导致许多问题的一种观念，那就是一切都围绕着效率、效率、效率、效率。你知道，就是削减成本。这不仅扼杀了很多工作乐趣，也让人难以实现更多目标，还挤占了人们花时间认真思考这些问题的机会。
我想有个很好的例子：我记得我们在 2016 年前后开展了一次众筹。大概是 2016 至 2017 年。我们预售了价值 1,000 万美元的手机，当时这些手机还没有生产出来。这是一场预售活动。我们比承诺的交付时间晚了 2 至 3 个月，而购买者当时已经等了半年。
就在那时，工厂打电话告诉我们：“我们遇到了问题，还要再延迟两个月。”但他们在内部讨论后也提出了一个解决办法：找一些劳务派遣工来加班，这样就能赶上进度，把延误缩短到两周。问题在于，这意味着要让工人加班、承受巨大压力，还要雇用没有劳动合同的人做临时工作，而这些做法会带来种种问题。
所以当时，这样做就能解决我们的问题：已经有人在催着要手机了。你知道，他们会问：“手机到底在哪儿？”而你已经向客户承诺了。另一方面，还有你的供应链和你所坚持的立场。这真是个艰难的决定。
我们当时真的在想：我们代表什么？那一刻对我来说真是茅塞顿开。做出这个决定时，我确实觉得很好，我说：“我们是 Fairphone，我们希望改善工作条件，而这恰恰就是问题所在。我们搞砸了，作为一家公司，我们不会通过把压力层层向供应链下游传导来解决问题，也不会为了提高效率、加快速度、赶紧把事情办成而这么做，因为归根结底，责任在我们。所以我写了一封邮件，发给所有正在等候的客户，当时只能祈祷一切顺利，因为我们知道，这确实可能毁掉公司，人们可能会说：‘那我就要退款。’不过，你知道，奇妙的事情发生了。”
有三个人取消了预购，因为他们确实急需一部手机；而我们做出这个决定后，收到了大量积极反馈。我们也很高兴公司内部进行了那场讨论。
即便我们当时做出了不同的选择，我认为，坦诚说明你为什么做出这些决定、面临什么样的问题，真的很重要。
我认为，如今媒体、社交媒体以及正在发生的一切，让我们能够展现更多透明度；作为公司，我们也可以更多地接纳脆弱的一面，而不是时时刻刻追求效率。
《与领袖对话》/ Linda Lacina：在你按下发送键之前的那一刻是什么感觉？你当时有什么感受？
Bas van Abel：说实话，我感到自豪。我真为团队感到自豪，也为我们能够做出如此艰难的决定并承担后果感到自豪。
我们也曾做出一些不得不做的决定。比如重组公司、让员工离职。这些事情也是公司需要做的。不能把公司搞成一个其乐融融的大团体。它仍然是一家商业企业。
我觉得，平衡好这一点才是可贵之处。当然，这也有代价。对任何公司来说，代价可能就是决策速度会变慢。如果大家更认同公司的使命，价值观也与之契合，他们就会对各种事情有很强烈的看法。你不能对事情不闻不问，也不作沟通。
如果你问未来的公司真正需要接纳什么，这也是其中之一：脆弱的一面。还要放下对效率的执着。凡事都追求极致效率的决策方式会疏远人们，也会让供应商与你渐行渐远，因为你只是在把问题强压给别人。
艰难时刻，领导者需要怎样的“直觉检验”
《与领袖对话》/ Linda Lacina：那么，对于那些信念可能没那么坚定的人来说，他们该问自己些什么，才能继续走最初选定的路？又该做些什么来检验自己的直觉？
Bas van Abel：我认为，直觉检验是一方面。人就是人，而人很有能力面对两难抉择并设法应对，对吧？我们一直都在这么做。问题只在于，我们没有把公司设计成适合这样做的样子。我认为，这不仅要从如何管理管理团队、在公司设定哪些关键绩效指标、拥有什么样的愿景开始。
甚至还涉及公司的治理。你有哪些股东？股东对你有什么期待？如今，随着综合报告等做法逐渐出现，我们看到股东对待公司的方式有所不同。客户对待公司的方式也在变化，员工对待公司的方式同样如此。
作为一家公司，你需要思考的是：什么样的运营体系才能适应这种变化中的格局？看待这个问题的方式有很多，但我相信——我真的相信——你必须彻底贯彻到底。
你必须在整个公司真正落实，不能只是说：“我们要设定一些可持续发展关键绩效指标。”不，这必须成为公司的 DNA。对我来说，这么说确实容易，因为我们从一开始就把公司建成了社会企业。投资者知道自己参与的是什么。客户也知道他们为什么购买我们的产品。
我很庆幸自己没有经营一家必须改变这些做法的大型跨国公司。比如看看 Paul Polman 在联合利华所做的事，以及这些大型企业已经开展的工作。真的很难。一方面，你会看到许多成功；但另一方面，甚至像 达能走向共益企业这样的尝试，所有这些公司正在努力推进的事情，也让你看到这并不容易，也不会轻而易举。我认为，你必须做好迎接这些挑战的准备。
这不会容易，对吧？但也要享受这个过程。如果遇到问题，如果是这类两难抉择，你就要接纳它，并为发现一个确实可以改进的地方而感到高兴。
推动本地供应链的循环发展
《与领袖对话》/ Linda Lacina：你创办了一家应对食物浪费的新公司。能给我们介绍一下吗？
Bas Van Abel：公司发展到约20至30人、规模达到80至90人时，我就不再担任 Fairphone 的首席执行官了。我喜欢从头搭建新事物，也很擅长白手起家。扩大一家公司的规模和创办一家公司是两回事，而我恰好很擅长创业。
我仍参与 Fairphone 的事务，负责公关，也参与战略工作。我仍在董事会任职。此外，我创办了De Clique。我还想做的一件事，是留在离家近的地方，因为我有三个孩子。在 Fairphone 工作期间，我没能经常见到他们。我曾走遍世界各地，那段经历很棒，但我想创办一家离家很近的公司。
我也想聚焦本地供应链，而我们现在经营的正是一条非常本地化的供应链。De Clique 在荷兰语中意为“一小撮”，也指剩菜剩饭。我们面临着食物剩余的问题，对吧？去餐馆用餐也好，准备食物也好，都会有剩余。如果食物没吃完，也会剩下来。如今，这些剩余物都和其他垃圾堆在一起，由大型卡车收走，再运到焚化炉烧掉，就此消失。
这很可惜，因为这确实是浪费：许多被我们视为剩余物的东西，其实可以用更有价值的方式加以利用。要做到这一点，就必须把它们分类。在 De Clique，我们帮助专业餐厅将有机废弃物分类，例如橙皮、剩余咖啡、未烹煮或已烹煮的食物。我们用电动汽车把这些东西运到集散中心。大部分原料会被制成堆肥。我们用咖啡渣种蘑菇。我们与合作伙伴一起从橙皮中提取油脂，再用这些原料制成新产品。我们把堆肥交给农户，农户用它种植作物、生产各种农产品，并制成新产品。
我们用提取的油脂酿造啤酒，用蘑菇制作零食，再卖回给这些餐厅。这是一条超本地化供应链，我们努力让这些有机废弃物中的矿物质、价值和其他成分尽可能保持价值，并留在循环利用阶梯的高位。
《与领袖对话》/ Linda Lacina：你已经创办过一家带有循环经济元素的公司，从中学到了什么？哪些经验对你有所帮助？
Bas Van Abel：首先，我现在是 De Clique 的首席财务官。我上过艺术学校，也上过理工大学，从未学过金融，但在 Fairphone 的经历让我真正认识到财务有多重要。
所以现在我很喜欢这份工作，尤其是能深入了解公司的情况——不是说数字对我特别重要，而是它们确实能让你看清公司。De Clique 是一家复杂的公司，成本很高。我们做这些事的成本非常高。人们为什么选择焚烧垃圾、从中获取一点能源，而不采用这种方式？因为焚烧更便宜。所以我们是在违背经济体系的逻辑行事。
我们的做法非常符合生态系统的逻辑，却不符合经济体系的逻辑。因此，我们必须靠做别人都不做的事情赚钱，因为照现有模式来看，这门生意根本行不通。这就是我们想出了向客户销售产品这一模式的原因。
获得客户的成本实际上很低，而产品带来的收入是我们从与这些餐厅签订的废弃物处理合同中获得收入的五倍。我真正学到的是，我们必须确保公司能够自给自足，在经济上可持续，才能扩大规模。
Fairphone 现在已经实现盈利。这花了很长时间，而且我们也经历了一番摸索，才找到合适的融资方式。我们的收入从来没有真正遇到过大问题，问题出在供应链。这让我意识到，商业模式要真正运转起来有多重要；只有这样，我们才能真正按照自己的意愿创造影响。
我真正学到的第二件事是——Fairphone 并没有在这方面出问题——但我一直很想做到的一点，就是把金钱和权力分开。整个风险投资模式存在缺陷，对社会企业来说尤其如此。为什么？因为风险投资的商业模式是：向公司投入资金，获得股份，然后在五年后、最迟不超过十年时卖掉这些股份。所以说到底，他们的模式就是出售股份。问题在于，他们出售的股份附带投票权。结果就是，正好五年后，我的公司会被投资者卖给出价最高的人。它会变成一袋土豆，被扔到市场上出售。当然，你现在的投资者都是影响力投资者，但你永远不知道下一个会是谁。未必是坏人，也可能是来自旧经济的大公司。
所以，你在新经济中创办了一些事业，想要改变现状，五年后却被卖给一家废弃物处理公司——就 De Clique 而言——因为股东总是想把公司卖给战略投资者。
所以我们不想这样。我们说，只发行没有投票权的股份。
问题是，投资者会问：“那我们怎么卖掉这些股份？”其实卖不掉，因为没人想买我们的股份。我们告诉他们，我们会回购股份。这一做法真的很妙，因为突然之间，我们开始讨论：“好，你要看清公司本身，还得考虑公司实际能够偿还多少。”
所以你关注的是实际价值，而不是许多初创公司追逐的投机性估值。许多初创公司的估值不断暴涨，只因为股份一次又一次以更高的价格出售。这与收入毫无关系。现在，我们确实必须认真考虑：我们能创造多少收入？
还有一点，我们为回报设定了上限。也就是说，你投入的资金将在五至十二年内获得三到四倍的回报。
另一个考虑是，我们不希望资金大量从经济体系中被抽走。我们希望为回报设定上限。对我这个创始人来说也是如此。留在公司里的钱则可以用于创造影响。
这是我们学到的一点。我们也因此找到了投资者。我认为这是一个非常进步的模式。
这也是我之前谈到的：如果你想创办一家面向未来的公司，应该怎么做？我认为，这些就是要点。如今，我的设计挑战已不再是设计产品或椅子……而是如何设计一家适应未来的公司。我认为，这是其中非常重要的一环。
从个人角度来说，在 Fairphone 的头五六年里，我是唯一的董事。很多人参与其中，让公司取得了成功，但作为唯一的董事会成员，这份重担让我承受了很大压力。创办 De Clique 时，我和另外两个人一起起步，我们拥有一支很棒的团队。这也减轻了我在经营 Fairphone 时承受的一些压力。
他想给年轻时的自己什么建议
《与领袖对话》/ Linda Lacina：如果能回到过去，你会给自己什么建议？你会对自己说些什么？
Bas Van Abel：放手去做。就放手去做。我认为，我们当时采取的战略态度，我不想改变。我们通过众筹让 Fairphone 起步。你可以想象一下：我当时是一名设计师，也是一名艺术家。我上过艺术学校，也做过技术人员。
众筹一启动，转眼之间，我们就卖出了25,000部手机，银行账户里有750万欧元。说实话，我完全不知道自己在做什么。我们从来没造过手机，我从来没经营过公司，甚至从来没带过团队，对吧？我躺在床上哭，惊慌失措，说实话，简直要崩溃了。
妻子就在我身边，我对她说：“唉，我们把钱退给所有人吧。我们的主张已经表达清楚了，我想他们明白了。道德产品有市场，现在就让大公司去做吧。这个活动已经成功了。”
她看着我说：“你这个懦夫。你要把公司办起来，而且你不会再有这样的机会了。你不会再来一次了。”
如果当时知道等待着我的是什么，我肯定会临阵退缩。但我没有。我从妻子那里得到了最好的建议：抓住机会，去做，别想太多，放手去做。
有家人的支持，这段经历非常美好。我不希望事情有任何不同，或许除了我学到的一些经验：要有更好的财务策略，要照顾好自己，因为我后来精疲力竭，差点累垮。我遇到了你能想到的所有状况，因为我揽下了太多事情。但我不愿错过其中任何一件。
发挥非传统背景的优势
《与领袖对话》/ Linda Lacina：你觉得，作为一名艺术家的背景是否帮助你更有创造性地思考如何构建公司，甚至创办这家新公司？毕竟，你可能不会被其他经济体系中那些久经考验的系统和模式束缚。你认为，这是否帮助你打造了新事物？
Bas Van Abel：是的，它帮助我去做不可能的事，或者相信不可能的事。
我们带着这个想法去找运营商、通信服务商和手机制造商，问他们怎么看。他们说：“你们疯了。整个行业已经饱和，只有两家大公司，除了其中一家巨头，没人能赚钱。你们现在要进入一个完全封闭的市场，而且造手机很难。你们到底在想什么？”
但我们说：“好吧，我们无论如何都要做。”
正因为这件事看起来那么不可能，也因为我们在某种程度上那么天真，我们得到了很多支持。大家的想法仿佛是：“我不想看着这家伙撞上南墙，我们来帮帮他吧。”
所以我们得到了德国电信的帮助，也得到了荷兰运营商的支持。我们主动求助，因为在行业人士看来，我们很傻。
我认为，这也确实帮助其他参与者明白，我们并不是要挡他们的路。我们真正想做的是为整个行业寻找一条前进之路。我一直把 Fairphone 看作——我的背景也包括开源软件开发——而开源软件开发最美好的一点，就是把它视为一个平台，让每个人都能贡献力量。如果你作出贡献，也能看到成果，就会产生归属感。我认为，我们也把 Fairphone 做成了这样的平台，一个安全的空间，让其他公司也能尝试那些平时绝不会做的事。例如，特斯拉、谷歌和其他大型企业参与刚果的这些项目。
因为规模的缘故，我们是一家很特别的手机公司，对这些企业构不成巨大竞争；而我们的使命也有助于整个行业。我认为，这确实产生了影响。现在说实话，这真是一种福气。
我们有许多人懂得如何制造手机、如何经营公司以及如何处理所有这些事情，这真是一种福气。
所以，我们已经成长起来了。不过我认为，当时正需要这样做。
一本书的推荐
《与领袖对话》/ Linda Lacina：有没有一本你会推荐的书，让你觉得，哇，每个人都应该读一读？
Bas Van Abel：我很喜欢汉娜·阿伦特的《人的境况》。这本书的内容非常、非常深奥，但我认为她在书中最精彩的论述之一是——她是一位政治哲学家，对吧？她谈到了公共领域和私人领域，以及两者之间的结合。归根结底，这本书谈的是如何找到平衡，对吧？什么对我有益，什么对每个人都有益。可持续发展也是如此。她还说，政治基本上就是这样一个领域：人们在这里努力寻找公共领域与私人领域之间的联系。
而要做到这一点，靠的是讲故事。这在某种程度上让我豁然开朗，也改变了我看待 Fairphone 的方式。
我认为，若从这个角度看 Fairphone，我也会把它视为一种政治性的事物——前提是你相信，政治关乎弥合对我有益与对所有人都有益之间的差距。
这份文字稿由语音识别技术生成，经过编辑以便网络读者阅读，并为清晰起见作了精简，因此可能与音频略有出入。
收听并订阅
收听我们的所有播客，点击此处。
加入世界经济论坛播客俱乐部Facebook 页面。