除了数字化转型,企业别无选择。成功的企业为了自身发展、在数字化转型中开拓出了新的战略选择;而其他的企业则面临失败。

未来已经不再是过去的样子。数字化已经惠及我们每个人,并改变了这个世界。消费者、客户,甚至整个经济格局都变得越来越快、越来越难以预测、以及越来越不稳定。面向企业的数字化选项正在以指数速度增加,且看不到增速放缓的迹象。

与此同时,数字化进程对企业现有的竞争能力和水平造成了巨大威胁,并正在从根本上转变企业赢得竞争的机会。因此,任何一个担负着内部治理责任的企业高管,都应当扪心自问:我的企业准备好迎接这个“数字化变局”了吗?

基本上来说,企业的失败主要有以下两个原因造成:

  • 管理者没有在正确的时间做出正确的决定;
  • 外部环境的剧变让竞争环境发生了深刻变化,使得原先的商业模式不再可行。

理想状态下,企业们为了保证未来的成功,现在就需要开始研究和发掘新的战略选择。而在最坏的情况下,企业可能因为消费者基本盘的最终流失而被迫关门;而因为价值链严重萎缩,这些企业将不再拥有任何机动空间用于翻身。

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无数数字化倡议的背后,是严谨分析的缺失

“数字化变局”在企业重组的诸多原因中拔得头筹。许多企业都有着无数跨越多个经济部门和地区的数字化倡议,然而它们中的多数缺乏分析深度和严谨性。尽管如此,当董事会希望推出一项新倡议时,他们总会被告知说这些倡议早已经在组织内外建立起来了。经理人正在陷入一种事情正在进行中的错觉,然而如果他们看不到整体情况,他们将无法描绘出数字化转型的路线图。

许多企业已经提出了正确的问题:我们正在研习的知识正确吗?我们找到对的人,并且捕捉到他们的想象了吗?我们是否正在运用合适的资源?然而问题是,竖井心理目前仍旧仅仅扎根在企业当中,使得我们无法将上述问题的答案整合起来,以清晰地显示整体情况。

产品分类、过程甚至企业对消费者的看法都同等严谨和固化:在许多企业,新的话题都只能在内部讨论解决。然而如果你希望完成数字化转型,这远远不够。如果一个企业仍然只依靠现状和声望进行思考,他们最好也只会在未来构想上有一套单纯的方案A。所有企业中,只有那些宝贵的少数才能够接受一套有说服力的数字化路线图:一套改革直至根本、却又量化可行的数字化方案,那就是“方案D”(D是“数字化”一词的英文首字母——译者注)。

  • 你何时才能打破固有的思维模式和微观规划的枷锁?怎样打破?
  • 怎样的道路才能让你摆脱对于繁多个体因素的分析,转而面对更广阔的趋势?
  • 你如何才能扩展视野,不再局限于个体竞争者,而是关注创新型产品和服务?

有一种见解认为,一个领域内最好的位置已经被占领:谷歌主宰了数据行业、欧洲人能生产最好的汽车,等等。错!这正是我们思维路上的第一个障碍。我们唯一比较确定的事情是,在这个互联互通的世界上的某些地方,某些企业最终将通过数据赚到钱。而这些企业可能来自其他行业——甚至是之前从未存在过的新企业。

  • 所以你将从哪里开始接管你的企业?
  • 你希望在长期发展中处于什么位置?
  • 谁是你的顾客?
  • 驱动增长、让你盈利的会是什么?

数字化将导致商业模式的重新组合,所以抓住一个中心点十分重要:在一个多样性极其丰富的世界中,你不可能在每方面都做到同样出色,而你也不需要做到。

“方案D”并不会告诉你,在一个数字化的未来,有哪些商业形态将萎缩消亡。在传统的情景规划,为了确定一系列“如果怎样就怎样”的反应模式,每种可能情形的发生概率都将被仔细衡量。然而“方案D”并不是这样:这一激进的模式描绘了一幅建设性的乐观图景,其中有盈利价值的新商业模式将被精确地发掘出来。

忘记竞争对手,想想消费者吧!

达成这一目标的关键在于:只从你的目标消费者的角度,来勾画企业的未来蓝图。通过忽略由企业、行业门类和市场范围所强加的种种限制、拒绝遵循本应一成不变的商业规则、和无视竞争对手而将眼光拉长,这样的未来蓝图才可以为企业揭示任何盲点。为什么我们要这样勾画蓝图?一部分是因为,现在没有人能准确预测,哪些企业在遥远的未来还会存在;而新的竞争者无论如何都会加入进来,将当今的商业规则踩在脚下。而另一部分则是因为,你只有抛下历史的包袱,才能拥有数字化未来的视野,解放你的思维和创意。

勾画数字化蓝图不只是一项智力活动。通过数字量化发现最重要的市场、消费者和产品KPI(关键绩效指标),能让我们更清晰的理解市场的发展状况和未来结局。

成功的数字化进程,是企业从根本上坚决改革的成果;而态度和领导能力在其中发挥着至关重要的作用。经理人们应当:

  • 不要注重数字化倡议的数量,而是评估这些倡议的战略协调性,以及如何组合它们;
  • 不要自得意满的完成倡议后就撒手不管,而应当经常回顾执行情况、重振部分显现疲态的倡议;
  • 不要将自己看成市场领导者,而应当成为为了份额而努力的挑战者,哪怕是在你自己掌控的市场中也要如此。

企业应当将数字化转型视为初次征服一个顶点的努力。这意味着毅然启动转型、并保持敏锐的节奏;同样也意味着敢于迅速放弃那些终将失败的尝试。你可以从每一个犯下的错误中学习,并积聚力量准备下一次登顶的尝试。而一些随时可能出现的近道,则能够让你比直线攀爬更快地到达目的地。

早点失败比深陷太久要好

这对于快速原型期(新产品或服务刚推出的阶段)而言尤其重要。在早期的小障碍上失败,比起浪费太长时间望着远景空等要好太多了。迭代的合作开发方式在这一阶段相当有用:这一方式不是简单地大量炮制一堆数字化产品或商业计划的原型产品,而是帮助你塑造产品、反复试验、去粗存精、然后再试一次。

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当你进行开发工作时,你将逐渐明白手中的原型产品将以怎样的组织型态成功,如上图所示。

  • 一个选项就是用数字化成分翻新现有的产品和服务,例如自动驾驶汽车就从信息技术发展中受了益。在这种情况下,数字化商业模式将内嵌在你的传统商业模式当中。
  • 第二,你的新商品或服务可以作为现有部分的补充,例如数字化监控服务,以及应对机械的预见性维护。此时传统与数字化商业模式并行不悖。
  • 第三个选项则是数字化商业模式替代传统商业模式,例如电子商务平台已经成为了买卖汽车备件的渠道选择。

本质上来说,数字化不仅仅增加了新的商业模式:这一进程正对整个世界产生着深远的影响。

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作者:常博逸(Charles-Edouard Bouée)是国际管理咨询企业罗兰贝格的全球CEO。

翻译:达沃斯博客翻译小组·钟源

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